本文來(lái)自微信公眾號(hào)：蔚然投資 WeCapital（ID：wrcapital），原文標(biāo)題：《復(fù)盤Netflix成長(zhǎng)史 | 蔚然分享》，頭圖來(lái)自：unsplash
2021年，也就是Netflix（奈飛）上市19年之后，股價(jià)從1美元一路攀升至579美元。Netflix作為美國(guó)科技公司的代表，與Facebook、Apple、Amazon、Google并稱為FAANG，并以10年100倍的股價(jià)最高漲幅冠絕美股。
Netflix的原創(chuàng)劇集《女子監(jiān)獄》、《王冠》已經(jīng)成為10年來(lái)最受歡迎的電視劇。一些非英語(yǔ)電視劇，如西班牙語(yǔ)的《名校風(fēng)暴》、德語(yǔ)的《暗黑》、土耳其語(yǔ)的《守護(hù)者》、印度語(yǔ)的《神圣游戲》等，都大大提升了其母語(yǔ)國(guó)家的影視水平，還催生了新一代的國(guó)際巨星。在過(guò)去幾年里，Netflix獲得了300多項(xiàng)艾美獎(jiǎng)提名，金球獎(jiǎng)提名17項(xiàng)，還多次獲得奧斯卡金像獎(jiǎng)。
在國(guó)際信譽(yù)研究所（the Reputation Institute）的2019年度全國(guó)排名中，Netflix獲得了“全美最受推崇公司”**名。Netflix還深受員工們的追捧。在2018年由Hired.com（一家科技人才市場(chǎng)網(wǎng)站）進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查中，Netflix被評(píng)為公司職員最想去工作的公司，擊敗了谷歌（排名第二）、特斯拉（排名第三）和蘋果（排名第六）。
當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，絕大多數(shù)企業(yè)都會(huì)遭遇經(jīng)營(yíng)慘淡的情況：柯達(dá)未能從膠卷攝影轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)碼攝影，諾基亞未能從翻蓋手機(jī)發(fā)展成智能手機(jī)，美國(guó)在線未能從撥號(hào)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型至寬帶業(yè)務(wù)，百視達(dá)也未能從DVD租賃過(guò)度到流媒體；但Netflix在短短15年內(nèi)，成功應(yīng)對(duì)了娛樂(lè)和商業(yè)領(lǐng)域的4次大規(guī)模轉(zhuǎn)型：
1. 實(shí)現(xiàn)從郵政遞送DVD到網(wǎng)絡(luò)流媒體播放的轉(zhuǎn)型；
2. 從網(wǎng)絡(luò)播放舊內(nèi)容到通過(guò)外部制片公司創(chuàng)作新內(nèi)容，如《紙牌屋》；
3. 從外部授權(quán)到創(chuàng)建自己的制片公司，制作出大量獲獎(jiǎng)電影和電視節(jié)目，如《怪奇物語(yǔ)》、《紙鈔屋》、《巴斯特·斯克魯格斯的歌謠》；
4. 從美國(guó)到世界各地，成為一家業(yè)務(wù)遍及190個(gè)國(guó)家的全球性?shī)蕵?lè)巨頭公司。
陸奇評(píng)價(jià)Netflix創(chuàng)始人Reed Hastings（里德·哈斯廷斯）：他是一個(gè)有深厚技術(shù)背景、非常成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，對(duì)于產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、尤其企業(yè)文化建設(shè)，有著敏銳的視角、穿透性的洞察和高度的智慧；他也是一個(gè)執(zhí)行能力杰出的企業(yè)家，對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的前瞻性探索有務(wù)實(shí)有效的執(zhí)行；他對(duì)生活和社會(huì)責(zé)任充滿熱情，并執(zhí)著地持續(xù)追求與奉獻(xiàn)；在與他共同擔(dān)任微軟董事的期間，他的犀利觀點(diǎn)和坦誠(chéng)，給我留下深刻印象。
這是一家很酷而且有趣的公司，深受全球影迷的喜愛。本文首先追蹤Netflix創(chuàng)始人Reed Hastings（里德·哈斯廷斯）的個(gè)人經(jīng)歷，其次復(fù)盤Netflix的成長(zhǎng)史，并了解學(xué)習(xí)其企業(yè)文化，與大家分享。
一、Netflix創(chuàng)辦人兼總裁Reed Hastings（里德·哈斯廷斯）
1. 成長(zhǎng)經(jīng)歷
Reed Hastings（里德·哈斯廷斯）出生于波士頓一個(gè)律師世家。他的父親威爾莫德·里德·哈斯廷斯（Wilmot Reed Hastings）是美國(guó)衛(wèi)生、教育、福利部的律師，他的曾祖父是律師、金融家、科學(xué)家、發(fā)明家和執(zhí)行制片人阿爾弗雷德·李·盧米斯（Alfred Lee Loomis）。
哈斯廷斯曾在馬薩諸塞州劍橋市的白金漢·布朗和尼科爾斯學(xué)校就讀。他通過(guò)排隊(duì)長(zhǎng)班參加了海軍陸戰(zhàn)隊(duì)軍官培訓(xùn)，并于1981年夏天在海軍陸戰(zhàn)隊(duì)Quantico基地的軍官候選人學(xué)校學(xué)習(xí)。他沒(méi)有完成訓(xùn)練，也從未受雇于海軍陸戰(zhàn)隊(duì)，而是選擇在和平軍團(tuán)服役。在獲得鮑登學(xué)院的數(shù)學(xué)學(xué)士學(xué)位后，哈斯廷斯加入了和平隊(duì)，并于1983年至1985年間在南非的斯威士蘭教高中數(shù)學(xué)。
他將自己的企業(yè)家精神歸功于這一時(shí)期的經(jīng)歷。他回憶說(shuō)，“如果你經(jīng)歷過(guò)帶著十美元在非洲搭便車，創(chuàng)業(yè)似乎就不會(huì)太嚇人了。” 從和平隊(duì)返回后，哈斯廷斯在斯坦福大學(xué)深造，并于1988年以計(jì)算機(jī)科學(xué)碩士學(xué)位畢業(yè)。
2. 初次創(chuàng)業(yè)
哈斯廷斯的**份工作是在Adaptive Technology科技公司，在那里他創(chuàng)建了用于調(diào)試軟件的工具。在1990年擔(dān)任Adaptive Corp.首席執(zhí)行官時(shí)他遇到了女企業(yè)家奧德麗·麥克林（Audrey MacLean）。兩人相談甚歡，哈斯廷斯從她那里學(xué)會(huì)了專注的價(jià)值。他說(shuō)，“我從她身上學(xué)到一個(gè)道理，全心做一個(gè)產(chǎn)品勝過(guò)分散精力去做兩個(gè)產(chǎn)品。”
哈斯廷斯于1991年離開Adaptive Technology，在麥克林的資助下成立了他的**家公司Pure Software，主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)對(duì)軟件進(jìn)行故障排除的產(chǎn)品。由于哈斯廷斯缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，他在快速招聘員工方面遇到了麻煩。他的工程背景并沒(méi)有讓他為擔(dān)任首席執(zhí)行官的挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備，于是喪失信心的他要求董事會(huì)另選他人，不過(guò)董事會(huì)拒絕了他的要求。
1996年，Pure Software宣布與Atria Software合并。合并后的公司將Pure Software的用于檢測(cè)軟件錯(cuò)誤的程序與Atria的系統(tǒng)集成在一起，用來(lái)管理復(fù)雜軟件的開發(fā)。《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道說(shuō)，在合并后，Pure和Atria的首席銷售人員相繼離職，這導(dǎo)致在整合Pure Software和Atria的銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)出現(xiàn)了很大障礙。
1997年，合并后的公司Pure Atria被Rational Software收購(gòu)，這筆交易宣布后，兩家公司的股價(jià)均下跌了42％。哈斯廷斯被任命為合并后公司的首席技術(shù)官，并在收購(gòu)后不久離職。這一段起起落落的經(jīng)歷讓哈斯廷斯花了兩年的時(shí)間思考下一次創(chuàng)業(yè)時(shí)該如何避免類似的問(wèn)題。
3. Netflix
在離開Pure Atria公司之后，哈斯廷斯沒(méi)有停下他創(chuàng)業(yè)的步伐。有一天當(dāng)他因?yàn)闆](méi)有定期還他從租碟商租來(lái)的電影碟片導(dǎo)致被罰款40美金后，他突然想到這種賺糊涂錢的商業(yè)模式無(wú)法真正留住顧客。雖然當(dāng)時(shí)百視達(dá)已經(jīng)是一個(gè)在全世界擁有9000余家線下門店的DVD租賃行業(yè)巨頭，但哈斯廷斯想，如果有一種可以更加智能便捷的方式來(lái)租電影同時(shí)還可以提醒客戶截止日期的方式就好了。
1997年，哈斯廷斯和前Pure Soft公司的員工馬克·蘭道夫（Marc Randolph）共同創(chuàng)立了Netflix，他們通過(guò)郵件形式以固定價(jià)格為美國(guó)客戶提供出租電影的服務(wù)。2002年Netflix在納斯達(dá)克上市，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展和不斷拓展邊界，Netflix目前已經(jīng)成為一家全球性的網(wǎng)絡(luò)娛樂(lè)公司，并在渠道和內(nèi)容上，不斷加深護(hù)城河。
隨著Netflix的發(fā)展，該公司也因其創(chuàng)新的管理實(shí)踐而聞名，這是哈斯廷斯探索的文化成果，被稱為“自由與責(zé)任”。哈斯廷斯一直非常重視企業(yè)的創(chuàng)新精神，他本人也是新科技的擁護(hù)者。除了是Netflix的創(chuàng)始人以外，哈斯廷斯還曾是Facebook的董事。從2007年到2012年，哈斯廷斯擔(dān)任微軟董事會(huì)成員。
4. 教育活動(dòng)
一直以來(lái)哈斯廷斯都積極從事著教育慈善事業(yè)。他自2012年以來(lái)一直都是由沃倫·巴菲特和比爾·蓋茨夫婦發(fā)起的“捐贈(zèng)誓言”活動(dòng)成員，他還成立了哈斯廷斯基金會(huì)，并為兒童教育捐款1億美元。他在Facebook的帖子中說(shuō)，哈斯廷斯基金會(huì)“將以最好的方式捐贈(zèng)這些用于孩子們教育的資金”。
二、復(fù)盤 Netflix 發(fā)展史：我們消費(fèi)娛樂(lè)的方式、時(shí)間和地點(diǎn)的變化，是如何推動(dòng)Netflix的增長(zhǎng)的？
很難相信 Netflix 已經(jīng)20歲了。
1997年，當(dāng)里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）和馬克·倫道夫（Marc Randolph）創(chuàng)建 Netflix（原名Kibble）時(shí)，這家公司只不過(guò)是一家剛剛起步的 DVD 租賃公司，其唯一真正的價(jià)值主張是郵購(gòu)業(yè)務(wù)。快進(jìn)20年，Netflix已經(jīng)成為世界上大型的電視劇和電影制片公司之一，用戶數(shù)量超過(guò)了美國(guó)所有有線電視頻道的總和。Netflix如何在短短20年內(nèi)，從租借電影發(fā)展到制作電影的呢？一個(gè)簡(jiǎn)單的答案是：通過(guò)堅(jiān)持做一些顯而易見的事。
然而，對(duì)于Netflix來(lái)說(shuō)，做一些顯而易見的事情，意味著基本上不走捷徑。這意味著，要做出非常艱難、極具野心的商業(yè)決策，幾乎沒(méi)有人能看到這一點(diǎn)，更不用說(shuō)理解它們了。Netflix已經(jīng)在幾個(gè)關(guān)鍵方面進(jìn)行了創(chuàng)新。Netflix借助互聯(lián)網(wǎng)，以更加便利的DVD租賃業(yè)務(wù)開始，從零開始開發(fā)全新的流媒體業(yè)務(wù)，最后投資于原創(chuàng)內(nèi)容創(chuàng)作。
讓我們來(lái)看看：
為什么 Netflix 的業(yè)務(wù)，圍繞著一個(gè)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視的單一增長(zhǎng)指標(biāo)？
Netflix如何在 DVD 租賃業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上推出在線流媒體服務(wù)？
如何制作自己的內(nèi)容，并將其打造為客戶獲取和推動(dòng)Netflix增長(zhǎng)的飛輪？
我們將研究，我們消費(fèi)娛樂(lè)的方式、時(shí)間和地點(diǎn)的變化，是如何推動(dòng)Netflix的增長(zhǎng)的？以及，Netflix未來(lái)幾年可能面臨的問(wèn)題和公司的發(fā)展方向。
1997-2006年：從郵購(gòu)租賃DVD到算法智能推薦
在一般的觀察者看來(lái)，Netflix可能是世界上非常幸運(yùn)的公司之一。
對(duì)于家庭娛樂(lè)市場(chǎng)的每一次重大變化或發(fā)展，Netflix似乎總是不能夠置身事外。在這些機(jī)會(huì)中，Netflix的確占有了相當(dāng)大的份額，但運(yùn)氣與公司的早期勝利關(guān)系并不大。
Netflix的秘密武器不是運(yùn)氣，而是對(duì)市場(chǎng)的敏銳了解。哈斯廷斯和倫道夫最初的業(yè)務(wù)是圍繞著DVD建立的，但他們知道，他們不會(huì)永遠(yuǎn)停留在DVD業(yè)務(wù)中——哪怕沒(méi)有其他人來(lái)與他們競(jìng)爭(zhēng)。
Netflix開始改變我們租借電影的方式。1997年，Blockbuster 無(wú)可爭(zhēng)議地成為了家庭娛樂(lè)租賃業(yè)務(wù)的王者，這使得Netflix的郵購(gòu)DVD租賃業(yè)務(wù)獨(dú)一無(wú)二。因此，當(dāng)Netflix在97年推出時(shí)，很多人認(rèn)為它只專注于經(jīng)銷，這是可以理解的——大多數(shù)人認(rèn)為Netflix不過(guò)是一種更方便的租電影的方式。
盡管這是 Netflix 早期業(yè)務(wù)的一個(gè)關(guān)鍵因素，但哈斯廷斯和倫道夫從未打算成為最好的娛樂(lè)經(jīng)銷公司。他們看到了一個(gè)利用互聯(lián)網(wǎng)將娛樂(lè)去中心化的機(jī)會(huì)，并把高端電視從壟斷性的大有線電視中剝離出來(lái)，即使沒(méi)有人意識(shí)到他們最初的表現(xiàn)。DVD租賃從來(lái)都不是Netflix的最終目標(biāo)——它們只是這家新公司在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上暫時(shí)立足的一種方式。
1997年：Netflix推出了一個(gè)大約900個(gè)內(nèi)容的視頻庫(kù)，最長(zhǎng)租賃期為7天。到1999年4月，Netflix的視頻庫(kù)已擴(kuò)展到3100個(gè)內(nèi)容。租金最初只需50美分一個(gè)。到2000年1月，Netflix視頻庫(kù)中的內(nèi)容已經(jīng)達(dá)到5200個(gè)。
1999年：Netflix宣布其新的訂閱模式。訂閱計(jì)劃最初的價(jià)格是15.95美元，允許Netflix會(huì)員每次可以租賃4部電影，不限歸還日期。
2000年：Netflix放棄了滯納金和歸還日期，轉(zhuǎn)而采用每月19.95美元的訂閱計(jì)劃。
2002年：Netflix于5月22日 IPO。這家公司的股票最初估價(jià)為15美元。
2000-2003年：Netflix實(shí)現(xiàn)了持續(xù)增長(zhǎng)。然而，盡管收入和用戶都有所增加，Netflix仍在虧損。該公司僅在2002年**季度就虧損了450萬(wàn)美元。造成這一虧損的主要原因是業(yè)務(wù)費(fèi)用高于2001年報(bào)告的費(fèi)用。
2003-2006年：Netflix繼續(xù)改進(jìn)用戶體驗(yàn)，使用Cinematch排序算法為將來(lái)的觀看提供建議，這有助于提供個(gè)性化的電影建議。這反過(guò)來(lái)又可以基于訂閱用戶的租賃歷史和給予各個(gè)內(nèi)容的評(píng)級(jí)，來(lái)創(chuàng)建他們可能感興趣的或要租賃的內(nèi)容的“列表”。
“對(duì)于DVD來(lái)說(shuō)，我們的目標(biāo)是幫助人們，在接下來(lái)的日子里用郵件中的內(nèi)容來(lái)填滿他們的列表；從選擇到觀看，有一段時(shí)間差，人們會(huì)仔細(xì)選擇，因?yàn)榻粨QDVD需要一天以上的時(shí)間，并且我們?cè)谟^看期間不會(huì)得到反饋。”
——澤維爾·阿馬特里亞因（Xavier Amatriain）
2006年底：Netflix擁有630多萬(wàn)用戶（7年復(fù)合增長(zhǎng)率為79 %），最終實(shí)現(xiàn)盈利，2006年利潤(rùn)超過(guò)8000萬(wàn)美元。該公司實(shí)現(xiàn)了如此令人印象深刻的增長(zhǎng)，其方式是用真正創(chuàng)新的商業(yè)模式向現(xiàn)有的玩家發(fā)起挑戰(zhàn)，并專注于其單一的北極星指標(biāo)：被觀看的電影（movies watched）。
有線電視頻道，通常根據(jù)收視率或一個(gè)電視節(jié)目有多少觀眾來(lái)計(jì)算其觀眾人數(shù)。Netflix 則從相反的角度來(lái)看待這個(gè)問(wèn)題，關(guān)注觀眾看了多少電影（或節(jié)目）。Netflix不是優(yōu)化單個(gè)節(jié)目，來(lái)讓觀眾數(shù)量最大化，而是利用其龐大的媒體目錄來(lái)優(yōu)化每個(gè)用戶觀看的電影。這種微妙而又至關(guān)重要的區(qū)別，使得Netflix能夠繼續(xù)專注于如何更好地吸引觀眾，并通過(guò)其CineMatch推薦算法等關(guān)鍵產(chǎn)品舉措來(lái)迭代其核心的“被觀看的電影”指標(biāo)。
雖然許多分析師，對(duì)Netflix 1999年基于訂閱的模式的可行性表示懷疑，但這是該公司成功的關(guān)鍵，因?yàn)樗鼘etflix定位為一項(xiàng)服務(wù)，讓你可以隨心所欲地觀看，而不是按租金付費(fèi)。這是Netflix早期增長(zhǎng)背后的真正創(chuàng)新。
即使在相對(duì)較高的月度價(jià)格上，Netflix在當(dāng)時(shí)擁擠的領(lǐng)域中，也提供了更大的便利和價(jià)值。它消除了所有家庭娛樂(lè)商業(yè)模式的兩大支柱，同時(shí)對(duì)會(huì)員施加了足夠的限制，以推動(dòng)業(yè)務(wù)進(jìn)一步的增長(zhǎng)。這使得Netflix不僅能在消費(fèi)者中贏得早期的勝利（只要你愿意就可以繼續(xù)租賃！沒(méi)有滯納金！），還幫助公司在增加收入的同時(shí)，進(jìn)一步將自己與Blockbusters和Hollywood Videos 區(qū)分開來(lái)。
Netflix在2000-2003年期間面臨的財(cái)務(wù)挑戰(zhàn)意味著，使其服務(wù)產(chǎn)品多樣化既是對(duì)外部力量的回應(yīng)，也是業(yè)務(wù)需求。該公司距離我們今天所知的流媒體服務(wù)的推出，還有好幾年的時(shí)間。然而，在幕后，該公司已經(jīng)投入巨資，通過(guò)引入由 CineMatch 算法提供動(dòng)力的推薦，使 Netflix 成為一個(gè)更加個(gè)人化、個(gè)性化的體驗(yàn)。
以今天的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，CineMatch算法可能看起來(lái)很奇怪。然而，在當(dāng)時(shí)，CineMatch的準(zhǔn)確性令人吃驚。該算法分析了三個(gè)因素來(lái)提出建議——Netflix的電影目錄、訂閱用戶對(duì)他們已經(jīng)觀看過(guò)的電影的評(píng)級(jí)，以及根據(jù)所有 Netflix 訂閱用戶的評(píng)級(jí)對(duì)特定電影的評(píng)級(jí)。
Cinematch有兩個(gè)功能。首先是先發(fā)制人地支持Netflix克服了其作為一家成長(zhǎng)中的公司面臨的嚴(yán)重威脅之一——用戶流失。當(dāng)Netflix于1999年推出時(shí)，只有20 %的用戶在免費(fèi)試用后決定不注冊(cè)Netflix的訂閱。10年后的2009年，Netflix的續(xù)訂率達(dá)到了90 %，但這并不意味著Netflix可以安于現(xiàn)狀。哈斯廷斯和他的團(tuán)隊(duì)知道，如果人們沒(méi)有足夠的東西看，風(fēng)險(xiǎn)更高，他們會(huì)取消訂閱。
Cinematch的第二個(gè)功能是讓Netflix的訂閱用戶更容易、更快地找到他們喜歡的內(nèi)容——這是Netflix體驗(yàn)的一個(gè)方面，該公司至今仍專注于此。Cinematch不僅僅是一種提高客戶保留率的策略。這標(biāo)志著人們開始更加關(guān)注使用Netflix的體驗(yàn)。就像取消滯納金等于取消了家庭娛樂(lè)租賃市場(chǎng)的一個(gè)決定性慣例（消費(fèi)者也非常不喜歡這種慣例）一樣，Netflix希望消除典型電影租賃體驗(yàn)的另一個(gè)缺陷——浪費(fèi)時(shí)間租賃一部糟糕的電影。
Netflix知道，盡管它有很多創(chuàng)新和雄心壯志，但增長(zhǎng)只能歸結(jié)為一個(gè)方面：用戶。哈斯廷斯在給投資者的一封信中概述了Netflix 2007年的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的重點(diǎn)是擴(kuò)大公司的DVD用戶群，以應(yīng)對(duì)即將從租賃業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向流媒體業(yè)務(wù)的趨勢(shì)。這一直是Netflix的計(jì)劃。
“我們實(shí)現(xiàn)在線電影租賃領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略是，繼續(xù)大力發(fā)展我們的DVD訂購(gòu)業(yè)務(wù)，并將這些訂閱用戶轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)視頻交付（作為Netflix訂購(gòu)產(chǎn)品的一部分）的訂閱用戶。”
——里德·哈斯廷斯
Netflix知道自己的增長(zhǎng)戰(zhàn)略正在發(fā)揮作用。通過(guò)讓人們更容易找到和租借他們喜歡的電影，該公司建立了一個(gè)相對(duì)較小但不斷增長(zhǎng)的用戶群。Netflix知道，它希望通過(guò)DVD租賃業(yè)務(wù)進(jìn)一步擴(kuò)大用戶群，然后再將用戶群轉(zhuǎn)移到在線流媒體服務(wù)，即使沒(méi)有人看到該公司在做什么。盡管競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仍專注于短期業(yè)務(wù)，但Netflix仍忙于開發(fā)和投資公司進(jìn)一步發(fā)展需要的技術(shù)資源。
然而，盡管Netflix經(jīng)受住了許多風(fēng)暴的考驗(yàn)，但Netflix在2007年面臨的風(fēng)險(xiǎn)，將對(duì)哈斯廷斯的公司構(gòu)成前所未有的考驗(yàn)。
2007-2012年：流媒體視頻成主流，DVD被取而代之
“1998年，我們給我們的公司取名為Netflix，是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為基于互聯(lián)網(wǎng)的電影租賃代表了未來(lái)，首先是作為改善服務(wù)和選擇的一種手段，然后作為一種電影交付手段。”
——里德·哈斯廷斯
2007年對(duì)Netflix來(lái)說(shuō)是一個(gè)大年。盡管Netflix的DVD業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，但該公司決定通過(guò)推出**款流媒體產(chǎn)品“Watch Now”來(lái)永久性地改變業(yè)務(wù)。
在當(dāng)時(shí)，引入流媒體確實(shí)是一種激進(jìn)的做法。但Netflix轉(zhuǎn)向流媒體并不那么激進(jìn)——正如我們將看到的那樣，它實(shí)際上是公司已經(jīng)做的事情的、一個(gè)合乎邏輯的延伸。事實(shí)上，Netflix 愿意把整個(gè)公司都押在流媒體上，這一事實(shí)絕對(duì)是激進(jìn)的。
消費(fèi)者對(duì)流媒體視頻的需求實(shí)際上是不存在的。例如，2007年的流媒體技術(shù)非常糟糕。即使是最快的寬帶連接也缺乏處理高分辨率視頻比特率的能力，這意味著總體視頻質(zhì)量比DVD差。當(dāng)Netflix推出其流媒體產(chǎn)品時(shí)，Watch Now只與運(yùn)行Windows的計(jì)算機(jī)兼容，只有在用戶下載了一個(gè)小程序使視頻播放器工作后，它才能在Internet Explorer中運(yùn)行。
“隨著Netflix從DVD轉(zhuǎn)向流媒體，業(yè)務(wù)將變得更具競(jìng)爭(zhēng)力。很多人都在談?wù)撛诰€視頻有多棒，但Netflix可用的流媒體內(nèi)容卻非常薄弱。”
——邁克爾·科爾蒂（Michael Corty）
很多人認(rèn)為，盡管Netflix瘋狂地通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)播放電影，但考慮到其商業(yè)模式，這是該公司所能做出的最符合邏輯的舉動(dòng)。Netflix的主要目標(biāo)一直是減少人們獲取娛樂(lè)內(nèi)容的障礙。它首先通過(guò)完善和改進(jìn)其DVD郵購(gòu)服務(wù)來(lái)做到這一點(diǎn)，方法是引入更快的配送、建立更多的分發(fā)中心和取消滯納金。在轉(zhuǎn)換到流媒體之前，Netflix基本上是將實(shí)體DVD聚合到倉(cāng)庫(kù)中，然后使用互聯(lián)網(wǎng)將它們傳送給用戶。通過(guò)流媒體，Netflix將娛樂(lè)內(nèi)容聚合到服務(wù)器上，然后立即將這些內(nèi)容分發(fā)給客戶。
到2007年，人們對(duì)DVD作為一種家庭娛樂(lè)形式的興趣開始減弱。經(jīng)過(guò)兩年的滯銷后，2007年DVD市場(chǎng)萎縮了4.5 %，這是自10年前推出這種格式以來(lái)，DVD銷量首次同比下降。盡管Netflix的DVD租賃業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)并創(chuàng)造了收入，哈斯廷斯和他的團(tuán)隊(duì)知道這種情況不會(huì)持續(xù)下去。他們不得不為自己建立的業(yè)務(wù)做好未來(lái)的準(zhǔn)備，因此Netflix全力投入到流媒體視頻上。
Netflix將不再專注于改進(jìn)實(shí)體DVD的交付，而是通過(guò)為用戶提供數(shù)以千計(jì)的內(nèi)容的即時(shí)訪問(wèn)，讓他們可以在任何設(shè)備上盡情觀看，從而徹底改變娛樂(lè)交付方式。有線電視公司忙于傳統(tǒng)的商業(yè)模式和季度收入目標(biāo)，而Netflix已經(jīng)在展望未來(lái)十年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。
哈斯廷斯的計(jì)劃只有一個(gè)小小的缺陷——建立他大膽的家庭娛樂(lè)新愿景所需的技術(shù)并不存在。2007年，Netflix推出流媒體服務(wù)Watch Now 時(shí)，他的公司在開發(fā)新的流媒體技術(shù)方面投入了4000多萬(wàn)美元。
這是Netflix面臨的真正風(fēng)險(xiǎn)。盡管哈斯廷斯的核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)強(qiáng)勁，表現(xiàn)強(qiáng)勁，但在沒(méi)有消費(fèi)者需求的情況下，他還是決定投入時(shí)間、金錢和資本打造一款流媒體產(chǎn)品，很少有人認(rèn)為這種想法行得通。然而，因?yàn)閹缀鯖](méi)有人認(rèn)為它會(huì)奏效，所以積極地追求它的公司更少。到其他人都了解的時(shí)候，Netflix已經(jīng)擁有了最好的流媒體技術(shù)、最大的影片庫(kù)和最大的用戶群。
2007年：Netflix推出在線流媒體服務(wù)Watch Now。該服務(wù)推出時(shí)有1000個(gè)內(nèi)容，免費(fèi)包含在Netflix每月5.99美元的實(shí)體DVD訂閱計(jì)劃中。
從技術(shù)上講，Netflix并不是**個(gè)在線流媒體視頻服務(wù)。（這一榮譽(yù)屬于iTV，這是90年代末在香港無(wú)法實(shí)現(xiàn)的雄心勃勃的項(xiàng)目。）然而，Netflix將成為**個(gè)流媒體成功的案例。
2008年：Netflix宣布，它將在 Mac 平臺(tái)上推出 Watch Now 之后的一周內(nèi)停止 DVD 零售銷售。 此前不到一個(gè)月，Netflix宣布與美國(guó)有線電視公司Starz建立合作關(guān)系。Starz為Netflix用戶提供了2500多部電影和電視節(jié)目的訪問(wèn)權(quán)限。
多年來(lái)，零售業(yè)務(wù)一直是Netflix不斷增長(zhǎng)的一個(gè)可靠且行之有效的收入來(lái)源，但與新產(chǎn)品發(fā)布同時(shí)停止銷售的決定表明，零售業(yè)務(wù)從未成為Netflix中長(zhǎng)期增長(zhǎng)戰(zhàn)略的一部分。
2011年：Netflix宣布將其DVD租賃業(yè)務(wù)更名為Qwikster。Netflix計(jì)劃將其流媒體業(yè)務(wù)和DVD租賃業(yè)務(wù)拆分為兩個(gè)不同的訂閱包: Netflix用于流媒體業(yè)務(wù)，Qwikster用于租賃業(yè)務(wù)。
這一決定立即受到客戶和投資者的強(qiáng)烈反對(duì)。此舉再次引發(fā)了有關(guān)公司未來(lái)前景的爭(zhēng)論，一些人開始質(zhì)疑哈斯廷斯的領(lǐng)導(dǎo)力。這一決定被許多客戶視為一種對(duì)現(xiàn)金的攫取，因?yàn)槿绻蛻粝胍庥脤?shí)體DVD并訪問(wèn)Netflix的流媒體服務(wù)，他們將不得不支付兩項(xiàng)單獨(dú)的訂閱費(fèi)。
這一消息，是在當(dāng)年夏天開始實(shí)施的一項(xiàng)極不受歡迎的價(jià)格上漲之后發(fā)布的，導(dǎo)致大約80萬(wàn)用戶放棄了這項(xiàng)服務(wù)。分析師們抓住了Netflix的錯(cuò)誤，并將其作為該公司即將垮臺(tái)的證據(jù)。在宣布Qwikster之后不到一個(gè)月，在這項(xiàng)服務(wù)正式推出之前，哈斯廷斯就完全放棄了這項(xiàng)計(jì)劃。
2011年，盡管Netflix的失誤和Qwikster事件帶來(lái)了影響，但它在2011年結(jié)束時(shí)表現(xiàn)得非常出色。從2007年推出Watch Now到2011年底，Netflix的用戶數(shù)量從600萬(wàn)增加到2300萬(wàn)，僅在四年內(nèi)就增加了283 %。
Watch Now的推出，是里德·哈斯廷斯對(duì)Netflix的真正愿景的一個(gè)很好的例子。在2007年Watch Now發(fā)布時(shí)，該公司陷入了困境。分析師和投資者對(duì)此表示擔(dān)憂，而觀眾對(duì)Netflix的新平臺(tái)并不感興趣。一些創(chuàng)始人可能已經(jīng)退縮了，但哈斯廷斯不顧一切地推進(jìn)了他的流媒體計(jì)劃，即使當(dāng)時(shí)他看起來(lái)像是在支持一匹已經(jīng)要輸了的馬。
Netflix向流媒體的過(guò)渡之所以如此輝煌，部分原因在于很少有人看到追求流媒體視頻的價(jià)值。消費(fèi)者的需求不足以證明開發(fā)新流媒體技術(shù)的成本是合理的。由于感知價(jià)值低，Netflix能夠在競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較少的情況下開發(fā)和創(chuàng)新Watch Now。
該公司還能夠與Starz等網(wǎng)絡(luò)協(xié)商，獲得廉價(jià)的許可協(xié)議。2008年，Netflix和Starz達(dá)成了一項(xiàng)為期四年的協(xié)議，該協(xié)議允許Netflix訪問(wèn)一個(gè)擁有2500個(gè)Starz內(nèi)容的影片庫(kù)，據(jù)報(bào)道，這筆交易價(jià)值3000萬(wàn)美元。其中一些影片的質(zhì)量可能有所欠缺，但影片本身的質(zhì)量并不重要——重要的是為其未來(lái)的流媒體服務(wù)奠定基礎(chǔ)，而這種服務(wù)價(jià)格低廉，幾乎沒(méi)有任何有意義的競(jìng)爭(zhēng)。
“雖然由于內(nèi)容和技術(shù)障礙，主流消費(fèi)者采用在線電影觀看將需要數(shù)年時(shí)間，但Netflix邁出**步的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。在未來(lái)的幾年里，我們將擴(kuò)大電影的選擇，我們將努力進(jìn)入每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)連接的屏幕，從手機(jī)到個(gè)人電腦再到等離子屏幕。”
——里德·黑斯廷斯
最終，哈斯廷斯在流媒體視頻上下注是對(duì)的。Netflix推出Watch Now使其最終轉(zhuǎn)型為我們今天都知道、并熱愛的娛樂(lè)巨頭。但是流媒體的引入也揭示了現(xiàn)在作為平臺(tái)觀看電影的一個(gè)關(guān)鍵弱點(diǎn)——很少有人樂(lè)于使用Internet Explorer在他們的PC或筆記本電腦上觀看電影。雖然Watch Now的質(zhì)量很差，但重要的是Watch Now起作用了。對(duì)流媒體的需求很低，但它確實(shí)存在——Netflix所要做的就是打造一款更好、更具吸引力的流媒體產(chǎn)品。
Netflix對(duì)其流媒體平臺(tái)的投資，也將使該公司在幾年后開始制作自己的內(nèi)容時(shí)，能夠垂直整合到自己的數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施中——這是對(duì)Netflix增長(zhǎng)的又一筆巨大投資，也是對(duì)Netflix在先前成功的基礎(chǔ)上巧妙發(fā)展的展示。
Qwikster事件可能會(huì)讓規(guī)模較小的公司破產(chǎn)，但哈斯廷斯和Netflix幾乎完美地處理了這一后果。哈斯廷斯在一篇異常坦率的博客文章中，對(duì)Qwikster的失敗承擔(dān)了全部責(zé)任。Netflix通過(guò)傾聽客戶的意見、迅速做出回應(yīng)，并承認(rèn)管理層決策不力的作用，不僅能夠在媒體面前露臉，甚至能夠?qū)⑹录D(zhuǎn)變?yōu)橐豁?xiàng)積極的公關(guān)活動(dòng)，以控制損害和追究管理層責(zé)任。
“我搞砸了。我欠大家一個(gè)解釋。從過(guò)去兩個(gè)月的反饋中可以清楚地看出，許多成員認(rèn)為我們?cè)谛糄VD和流媒體分離以及價(jià)格變化方面缺乏對(duì)用戶的尊重和謙遜。這當(dāng)然不是我們的本意，我誠(chéng)摯地向你們道歉。”
——里德·哈斯廷斯
到2012年，Netflix與幾家工作室和媒體出版商的關(guān)系變得緊張起來(lái)。為了在Netflix的餡餅中分得更大一杯羹，Starz取消了與Netflix的許可協(xié)議，這導(dǎo)致數(shù)以千計(jì)的電影在一夜之間從Netflix的流媒體服務(wù)中消失。對(duì)Netflix來(lái)說(shuō)，獲得其他網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容的成本和復(fù)雜性越來(lái)越高，因此該公司不得不再次重塑自己。
2013年至今：Netflix 征服世界
2007-2012年期間，可能是Netflix歷史上最動(dòng)蕩的時(shí)期，但從2013年起，Netflix繼續(xù)無(wú)視人們的期望，重塑娛樂(lè)業(yè)務(wù)。**步就是把自己改造成一個(gè)電視劇和電影工作室。
2013年，Netflix憑借其引人注目的政治劇《紙牌屋》，一頭扎進(jìn)了原創(chuàng)節(jié)目的世界。這部受到評(píng)論界和粉絲好評(píng)的電視劇，標(biāo)志著Netflix作為一家公司成長(zhǎng)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。Netflix終于開始實(shí)現(xiàn)其雄心壯志，成為通過(guò)Netflix專有平臺(tái)分發(fā)的原始內(nèi)容的一站式商店。雖然從獲取內(nèi)容授權(quán)到制作自己的電影和電視節(jié)目的轉(zhuǎn)變對(duì)一家工程公司來(lái)說(shuō)似乎是違反直覺(jué)的，但對(duì)Netflix來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)完美的選擇。Netflix制作的內(nèi)容越多，吸引的用戶就越多。這反過(guò)來(lái)又導(dǎo)致收入增加，這意味著在持續(xù)增長(zhǎng)的良性循環(huán)中為原始內(nèi)容提供更多資金。
在2013年之前，Netflix就已經(jīng)有了巨大的增長(zhǎng)，但該公司認(rèn)識(shí)到，其增長(zhǎng)主要局限于一個(gè)維度：訂閱用戶。截至2013年底，Netflix擁有4400多萬(wàn)用戶，比2012年增長(zhǎng)33 %，總收入為43億美元，比2012年增長(zhǎng)21 %。然而，如果Netflix不能繼續(xù)吸引新的用戶，它投入的所有技術(shù)創(chuàng)新和原創(chuàng)節(jié)目最終都將毫無(wú)意義。
正是這一點(diǎn)，推動(dòng)了Netflix在2016年幾乎一夜之間擴(kuò)張至幾乎所有主要的國(guó)際娛樂(lè)市場(chǎng)。這反過(guò)來(lái)又將滿足Netflix對(duì)原創(chuàng)內(nèi)容的強(qiáng)烈需求，為該公司新近獲得的海外觀眾提供國(guó)產(chǎn)的外國(guó)節(jié)目和電影。
從2016年開始，Netflix看起來(lái)幾乎勢(shì)不可擋。該公司的節(jié)目獲得了眾多獎(jiǎng)項(xiàng)和贊譽(yù)，包括第68屆艾美獎(jiǎng)的54項(xiàng)提名。Netflix的故事片變得越來(lái)越雄心勃勃，吸引了一些好萊塢最著名的編劇、導(dǎo)演和演員。然后，在2017年，Netflix實(shí)現(xiàn)了一個(gè)曾經(jīng)似乎不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo): Netflix用戶數(shù)量超過(guò)了美國(guó)有線電視用戶總數(shù)。
Netflix實(shí)際上已成為全球最大的娛樂(lè)供應(yīng)商，而且沒(méi)有顯示出放緩的跡象。
2013年：Netflix首次推出政治劇《紙牌屋》，這是其**部引人注目的原創(chuàng)作品。盡管 Netflix 沒(méi)有發(fā)布任何一部電視劇的收視率數(shù)據(jù)，Nielsen估計(jì)，《紙牌屋》會(huì)吸引與主流有線電視節(jié)目相媲美的觀眾。
2013年，Netflix推出用戶配置文件，作為蘋果電視有限推出的一部分。這一功能將于8月向所有Netflix用戶推出。
2015年：Netflix發(fā)行其**部故事片《無(wú)境之獸》。這部電影的預(yù)算為600萬(wàn)美元，從一個(gè)未具名非洲國(guó)家的兒童士兵的角度描述了戰(zhàn)爭(zhēng)的恐怖。這部電影在Netflix的流媒體服務(wù)上發(fā)行，同時(shí)在美國(guó)進(jìn)行了有限的院線發(fā)行——這也是Netflix的**部。在《無(wú)境之獸》上映后不久，該片就遭到了美國(guó)四大院線的抵制，它們聲稱Netflix同時(shí)推出流媒體版本，違反了院線享有的傳統(tǒng)90天獨(dú)家放映窗口時(shí)間。
《無(wú)境之獸》的上映讓Netflix與另一個(gè)強(qiáng)大的敵人:主流院線展開了較量。在《無(wú)境之獸》上映之前，沒(méi)有其他公司敢如此大膽地試圖破壞傳統(tǒng)的娛樂(lè)制作渠道，尤其是在電影上映的時(shí)間表方面。這部電影票房慘敗（全國(guó)票房?jī)H5萬(wàn)699美元，影院平均票房1635美元），但Netflix對(duì)其流媒體服務(wù)的表現(xiàn)感到滿意。
2016年：Netflix同時(shí)在全球130個(gè)國(guó)家上線。在一個(gè)步驟中，Netflix從一家美國(guó)公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患胰蛎襟w公司。因此，Netflix在2016年第四季度新增用戶超過(guò)700萬(wàn)。同年晚些時(shí)候，Netflix憑借其原創(chuàng)節(jié)目獲得了第68屆艾美獎(jiǎng)的54項(xiàng)創(chuàng)紀(jì)錄提名。亞馬遜自己的節(jié)目只獲得16項(xiàng)提名。
2017年：Netflix用戶數(shù)量超過(guò)美國(guó)有線電視用戶總數(shù)。
2017年，Netflix計(jì)劃2018年在內(nèi)容上花費(fèi)80億美元，比2017年增加了20億美元。
2017年，Netflix在2017年第4季度又增加了830萬(wàn)新用戶——這是該公司新的季度增長(zhǎng)記錄，同比增長(zhǎng)18 %。用戶數(shù)量激增的同時(shí)，Netflix又推出了幾個(gè)粉絲最愛的劇集的續(xù)集，包括熱門懷舊恐怖片《怪奇物語(yǔ)》的第二季、反烏托邦科幻劇《黑鏡》的新劇集，以及Netflix熱門歷史劇《王冠》的第二季。
雖然從獲取內(nèi)容授權(quán)到制作內(nèi)容的飛躍看起來(lái)是一個(gè)延伸，但對(duì)于Netflix的模式來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)完美的選擇。原創(chuàng)電視和故事片制作的前期成本很高。但一旦這些內(nèi)容出現(xiàn)在Netflix的平臺(tái)上，這些節(jié)目和電影就成為Netflix吸引新客戶并保留全球現(xiàn)有客戶的常青內(nèi)容。
對(duì)于Netflix來(lái)說(shuō)，《紙牌屋》非常關(guān)鍵，怎么強(qiáng)調(diào)也不為過(guò)。一方面，該節(jié)目向用戶介紹了Netflix原創(chuàng)節(jié)目的概念，告訴觀眾他們可以期待將來(lái)在Netflix上看到更精彩、新的原創(chuàng)節(jié)目。然而，Netflix并不是為了它自己的目的而生產(chǎn)原始內(nèi)容，也不是為了填補(bǔ)它的目錄。Netflix不僅專注于原創(chuàng)節(jié)目的制作，還致力于制作與網(wǎng)絡(luò)電視上的最佳節(jié)目一樣好，甚至更好的內(nèi)容。
《紙牌屋》區(qū)別于其他有線電視和網(wǎng)絡(luò)節(jié)目的另一個(gè)因素是它的預(yù)算。《紙牌屋》的制作預(yù)算為1億美元，對(duì)于一部尚未證實(shí)的電視劇來(lái)說(shuō)，預(yù)算是巨大的，對(duì)于一部非HBO電視制作來(lái)說(shuō)，預(yù)算幾乎是前所未有的。在Netflix**次真正涉足原創(chuàng)節(jié)目時(shí)投入這么多資金被視為一場(chǎng)賭博，但它也表明了該公司從一開始就致力于制作**的節(jié)目。
《紙牌屋》之所以能脫穎而出，還有一個(gè)原因，那就是該劇背后令人印象深刻的創(chuàng)意人才陣容。好萊塢重量級(jí)人物，包括導(dǎo)演大衛(wèi)·芬奇（David Fincher）（《搏擊俱樂(lè)部》，《社交網(wǎng)絡(luò)》）和演員凱文·史派西（Kevin Spacey）都加入了這部劇集，為這部新劇提供了一些急需的明星力量。
《紙牌屋》真正的天才之處不在于節(jié)目的預(yù)算，也不在于這個(gè)項(xiàng)目背后的好萊塢團(tuán)隊(duì)，而是在于節(jié)目的發(fā)行方式。Netflix同時(shí)發(fā)布了該劇**季的每一集，向觀眾介紹了“瘋狂觀看”的概念，這一發(fā)展將從根本上改變我們看電視的方式。這不是營(yíng)銷策略，也不是噱頭——Netflix希望為用戶提供更好的體驗(yàn)。誰(shuí)愿意花整整一周的時(shí)間來(lái)看看上周的懸念是如何結(jié)束的，或者為一場(chǎng)40分鐘的節(jié)目忍受20分鐘的廣告？
渠道方面，Netflix想改變我們?cè)谌魏蔚胤娇措娨暤姆绞剑粌H僅是在美國(guó)。如果網(wǎng)絡(luò)上的流媒體視頻是Netflix最有先見之明的商業(yè)決定，那么該公司在全球范圍內(nèi)一夜之間的擴(kuò)張是最雄心勃勃的。Netflix的國(guó)際擴(kuò)張規(guī)模之大，會(huì)讓其他公司躊躇不前，但Netflix兩年多來(lái)一直忙于為自己在全球的統(tǒng)治地位做好準(zhǔn)備。
為了在海外市場(chǎng)找到新的用戶，Netflix與各區(qū)域市場(chǎng)的蜂窩和有線網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商達(dá)成了協(xié)議。雖然這些協(xié)議需要幾個(gè)月甚至幾年才能完成，但它們是互利的。Netflix幾乎在不需要國(guó)際廣告活動(dòng)或授權(quán)協(xié)議的情況下，立即就在海外市場(chǎng)獲得了數(shù)百萬(wàn)新用戶，并且通過(guò)將Netflix捆綁到其“套餐”中，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商獲得了優(yōu)于國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。用戶越多，收入就越多，然后可以投資到原創(chuàng)內(nèi)容中，這也是我們前面提到的持續(xù)增長(zhǎng)的良性循環(huán)。
Netflix在國(guó)際擴(kuò)張方面的做法，是該公司在以往成功的基礎(chǔ)上不斷發(fā)展的又一個(gè)很好的例子。多年來(lái)，Netflix一直在與國(guó)外媒體出版商進(jìn)行交易；該公司與外國(guó)手機(jī)和有線電視公司的新合作只是一種新的交易中介方式。Netflix的海外擴(kuò)張也為許多外國(guó)原創(chuàng)節(jié)目奠定了基礎(chǔ)，這些節(jié)目已經(jīng)被英語(yǔ)觀眾所接受，比如德國(guó)科幻劇《黑暗》（Dark）、日本真人秀節(jié)目《雙層公寓》（Terrace House）和瑞典偵探劇《維蘭德》（Wallander）。
內(nèi)容方面，Netflix計(jì)劃在2021年發(fā)行超過(guò)70部新電影，每周至少一部新電影，片單中涵蓋了劇情、喜劇、愛情、科幻等眾多類型。Netflix在原創(chuàng)電影的投入讓一些經(jīng)驗(yàn)豐富的好萊塢制片廠也難以企及，這一舉動(dòng)現(xiàn)實(shí)了Netflix在電影領(lǐng)域逐漸加碼的決心。
在Netflix已經(jīng)達(dá)到的所有里程碑中，超過(guò)美國(guó)有線電視用戶的總數(shù)是一項(xiàng)了不起的成就。在不到20年的時(shí)間里，Netflix不僅從一家初創(chuàng)的DVD租賃業(yè)務(wù)發(fā)展到了全球大型的娛樂(lè)制作公司之一，而且還在垂直行業(yè)不斷創(chuàng)新，在Netflix進(jìn)入之前，許多分析師和專家都認(rèn)為，這些垂直行業(yè)是無(wú)法被滲透的。
接下來(lái)，Netflix能做什么？
由于Netflix在電視劇和故事片制作方面的嚴(yán)肅參與者的角色已經(jīng)確立，Netflix 似乎準(zhǔn)備在2021年乃至更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)取得更大的成功。可以預(yù)見的是，Netflix仍然堅(jiān)定地致力于制作原創(chuàng)節(jié)目。
來(lái)自亞馬遜和Hulu等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)在未來(lái)幾年可能會(huì)加劇，但Netflix仍有很多選擇:
1. VR/AR內(nèi)容
如果不討論VR和AR ，我們幾乎不可能推測(cè)家庭娛樂(lè)的未來(lái)，更不用說(shuō)推測(cè)Netflix的未來(lái)了。
過(guò)去，Netflix首席執(zhí)行官里德·哈斯廷斯一直對(duì)VR和AR持懷疑態(tài)度。哈斯廷斯認(rèn)為VR特別不適用于電視劇和電影，因?yàn)橛捎谏眢w上的感覺(jué)，VR的沉浸感，讓瘋狂觀看要困難得多。然而，隨著亞馬遜、Hulu和其他內(nèi)容提供商押注于VR和AR，Netflix可能別無(wú)選擇，只有接受這些新興技術(shù)，才能保住家庭娛樂(lè)之王的頭銜。
2. 由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，制作更好的內(nèi)容
目前，Netflix使用其了解的數(shù)據(jù)，來(lái)優(yōu)化顯示在發(fā)現(xiàn)隊(duì)列中的內(nèi)容。然而，由于有如此多的數(shù)據(jù)可供使用，Netflix處于獨(dú)特的位置，可以使用相同的數(shù)據(jù)制作更好的節(jié)目。
Netflix擁有關(guān)于我們的所有數(shù)據(jù)和我們觀看的節(jié)目，Netflix不僅僅是為了讓人們觀看更多的節(jié)目，而是為了制作更好的節(jié)目。隨著未來(lái)幾年對(duì)觀眾的競(jìng)爭(zhēng)加劇，以數(shù)據(jù)為中心的電視劇制作方式可能成為我們看到的增長(zhǎng)領(lǐng)域之一。
3. 高調(diào)收購(gòu)
媒體整合是當(dāng)今娛樂(lè)行業(yè)最重要的趨勢(shì)之一。隨著一些大型合并從根本上重塑了北美和世界各地的媒體格局，Netflix可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己要與主要媒體出版商談判，進(jìn)行戰(zhàn)略性收購(gòu)，以獲得現(xiàn)有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、廣播權(quán)和服務(wù)提供商。例如，迪士尼收購(gòu)21世紀(jì)福克斯的交易將使迪士尼間接擁有Netflix競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Hulu的所有權(quán)，這可能會(huì)迫使 Netflix 將目光投向自家后院以外的地方，這樣公司就可以有效地?fù)屨几?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的節(jié)目。
從Netflix身上學(xué)到的3個(gè)關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)
過(guò)去的二十年，對(duì)于Netflix來(lái)說(shuō)是一次瘋狂的旅行。我們可以從該公司的旅程中學(xué)到什么？
1. 確定一個(gè)可隨業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的指標(biāo)
眾所周知，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)倒閉。有些公司沒(méi)有成功是因?yàn)樗麄兂袚?dān)了太多的風(fēng)險(xiǎn)，但也有很多公司因?yàn)槟繕?biāo)不夠高而失敗。
在你創(chuàng)業(yè)的初期，確定你可以發(fā)展壯大的巨大潛在市場(chǎng)至關(guān)重要。谷歌可能是世界上最大的科技公司之一，但它仍然關(guān)心每月人們會(huì)進(jìn)行多少搜索。Facebook可能有20億用戶，但它一直關(guān)心這些用戶的活躍程度，以及如何最大限度地吸引這些活躍用戶。
那么，如何找到你的北極星指標(biāo)？
確定隨業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的核心增長(zhǎng)指標(biāo)的最佳方法之一是，檢查你已經(jīng)擁有的用戶使用數(shù)據(jù)。你想找到一個(gè)杠桿，來(lái)提高產(chǎn)品的使用率和保留率。在早期，你的北極星指標(biāo)可以是簡(jiǎn)單的增加總活躍用戶群。之后，你將需要確定用戶說(shuō)采取的與長(zhǎng)期留存相關(guān)的具體操作。
公司里的每個(gè)人都對(duì)你的成長(zhǎng)指標(biāo)達(dá)成共識(shí)，是至關(guān)重要的。如果數(shù)據(jù)只提供給少數(shù)人，圍繞核心指標(biāo)制定技術(shù)目標(biāo)實(shí)際上幾乎是不可能的。確定核心增長(zhǎng)指標(biāo)后，將圍繞該指標(biāo)（以及相關(guān)目標(biāo)）的所有數(shù)據(jù)提供給每個(gè)人，從工程師到客戶成功代表。
一旦確定了核心增長(zhǎng)指標(biāo)，就該考慮與該指標(biāo)相關(guān)的目標(biāo)了。Dropbox在其發(fā)展初期，衡量其成功的標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)際上有多少用戶將至少一個(gè)文件放入存儲(chǔ)。同樣，Slack的標(biāo)準(zhǔn)是讓公司發(fā)送至少2000條消息，因?yàn)檫@是Slack用戶真正開始了解平臺(tái)好處的地方。你如何推動(dòng)核心指標(biāo)的增長(zhǎng)？
2. 顯而易見的舉動(dòng)不一定是愚蠢的舉動(dòng)
人們期望你的公司做某事并不意味著這是錯(cuò)的。
并非每個(gè)想法都必須重新發(fā)明輪子。最好的決定是幫助你的公司成長(zhǎng)的決定，而不是讓你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持警覺(jué)的決定。正如最簡(jiǎn)單的解釋往往是最好的解釋，有時(shí)最顯而易見的舉動(dòng)是你的公司必須作出的，如果你想生存的話。
然而，這并不是說(shuō)最好的舉動(dòng)總是顯而易見的。在Netflix的案例中，事后看來(lái)，開始通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)提供流媒體服務(wù)的決定，幾乎令人痛苦地顯而易見。但當(dāng)時(shí)，哈斯廷斯的決定讓人們對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)力和公司的未來(lái)產(chǎn)生了懷疑。試想一下，如果黑斯廷斯有所動(dòng)搖。Netflix今天會(huì)在哪里呢？
如果你的公司正處于關(guān)鍵的增長(zhǎng)階段，請(qǐng)想一想：
如何解決客戶的問(wèn)題，讓他們的生活更輕松。很少有人為了使用產(chǎn)品而使用產(chǎn)品。人們用產(chǎn)品解決問(wèn)題，改善生活。為了幫助你的用戶，請(qǐng)問(wèn)自己一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題:“我的產(chǎn)品是怎樣讓我的用戶的生活變得更容易的?”
如何改進(jìn)你的產(chǎn)品。將就一個(gè)不受歡迎的功能太容易了，僅僅是因?yàn)樗鼈冃枰嚅L(zhǎng)時(shí)間才能開發(fā)出來(lái)——這是沉沒(méi)成本謬誤的一個(gè)典型例子。如果產(chǎn)品功能不受用戶歡迎，或者大多數(shù)用戶都不使用，那么修剪它是一個(gè)明顯的舉動(dòng)。這也是正確的舉動(dòng)。讓用戶滿意比讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手猜測(cè)更重要。
如何解決最難的問(wèn)題，而不是最有趣的問(wèn)題。工程師面臨的最有趣的挑戰(zhàn)，不一定是用戶面臨的最緊迫的問(wèn)題。保持專注于產(chǎn)品要解決的最困難的問(wèn)題，而不是工程師最感興趣的問(wèn)題，這一點(diǎn)至關(guān)重要。最難解決的問(wèn)題可能不那么令人興奮，但這樣做將使你的用戶喜歡你的產(chǎn)品，這將推動(dòng)增長(zhǎng)。
3. 不懈地關(guān)注質(zhì)量
Netflix一直專注于做它真正擅長(zhǎng)的事情，無(wú)論這意味著更快地將會(huì)員的DVD提供給他們，還是開發(fā)新的流媒體技術(shù)。無(wú)論是Netflix體驗(yàn)的質(zhì)量還是內(nèi)容的質(zhì)量，這種對(duì)質(zhì)量的執(zhí)著都有助于Netflix不僅培養(yǎng)出龐大的用戶群，而且培養(yǎng)出忠實(shí)的粉絲群。
質(zhì)量的問(wèn)題是它會(huì)讓你付出代價(jià)。
盡管有例外，但是可以肯定的是，你的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量越高，成本就越高。然而，這取決于垂直市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，問(wèn)題可能不是你是否有能力生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，而是你能否承受不這樣做的后果。
當(dāng)涉及到產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，問(wèn)自己一些棘手的問(wèn)題：
你是否在競(jìng)爭(zhēng)中偷工減料或在產(chǎn)品質(zhì)量上做出妥協(xié)，以更快地達(dá)到產(chǎn)品與市場(chǎng)需求相契合？如果是的話，假設(shè)你有更多的時(shí)間，你會(huì)做什么不同的事情？快速行動(dòng)是很好，但總是破壞一些東西終究會(huì)讓你付出代價(jià)。
從垂直方向看競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否提供了與你一樣好或更好的功能？在哪些方面更好？為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，你可以對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行哪些改進(jìn)？
假設(shè)你的產(chǎn)品本身在這一點(diǎn)上已經(jīng)盡可能好了。你的客戶支持怎樣？登陸頁(yè)怎么樣？或者你的產(chǎn)品文檔或?qū)W習(xí)資源怎么樣？記住，產(chǎn)品質(zhì)量不僅僅是你的產(chǎn)品有多好，而是你如何幫助你的用戶做他們想做的事情。
三、Netflix文化：自由與責(zé)任
企業(yè)如何最大化地驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新？Netflix的答案是圍繞人才和以人才為中心的企業(yè)管理及文化建設(shè)。
在創(chuàng)始人哈斯廷斯看來(lái)，Netflix的內(nèi)核是人才，它的理論基礎(chǔ)是我們大家必須關(guān)注的“人才效益現(xiàn)象”，即一個(gè)富有才華的人所產(chǎn)出的創(chuàng)新效果將數(shù)倍于一個(gè)能力中等的人，并且隨著技術(shù)和創(chuàng)新的發(fā)展，這種倍數(shù)還在不斷增加。
這種人才效益現(xiàn)象針對(duì)的是創(chuàng)新能力起決定作用的工作崗位，比如技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)。針對(duì)這一現(xiàn)象，哈斯廷斯提出將人才密度作為企業(yè)創(chuàng)新能力的內(nèi)核基礎(chǔ)。因?yàn)閮?yōu)秀人才能激勵(lì)其他優(yōu)秀人才，而精英創(chuàng)造的出色成果能感染更多的出色人才。一個(gè)企業(yè)只具備少量人才是不夠的，它需要積累足夠的人才密度才能具備高水平的創(chuàng)新能力。
基于這個(gè)管理理念，人才重于流程，創(chuàng)新高于效率，自由多于管控，Netflix通過(guò)大膽探索，建立起多項(xiàng)提高人才密度的企業(yè)文化和管理機(jī)制：提高人才密度，引入坦誠(chéng)文化，取消各種管控。
1. 人才密度。流程和制度的本意是針對(duì)那些想偷懶的員工，真正優(yōu)秀的人才有高度的自驅(qū)力，他們并不需要任何外部力量來(lái)驅(qū)動(dòng)自己去。所以怎么確保沒(méi)有那么多流程和制度，工作依然會(huì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)呢？很簡(jiǎn)單，只招最優(yōu)秀的人，提高人才密度。
2. 坦誠(chéng)溝通。優(yōu)秀的人聚在一起，可以相互之間學(xué)習(xí)到很多。但是，如果溝通不坦誠(chéng)，就會(huì)限制他們給出能讓對(duì)方改進(jìn)和成長(zhǎng)的意見。反過(guò)來(lái)，一旦所有溝通都直接坦誠(chéng)，就容易降低溝通成本，而每一個(gè)人也更容易把幫助對(duì)方成長(zhǎng)視為己任。
3. 減少管控。哈斯廷斯力主將員工手冊(cè)變薄，差旅、經(jīng)費(fèi)支出、休假等相關(guān)規(guī)定統(tǒng)統(tǒng)可以不要。然后，隨著人才密度越來(lái)越大，反饋越來(lái)越頻繁和坦誠(chéng)，你就可以取消整個(gè)組織的審批流程。
這些概念環(huán)環(huán)相扣，不能截然分開：一旦提高了人才密度，就可以放心的提出坦誠(chéng)的問(wèn)題，然后，你才可以逐步取消管控員工的種種規(guī)則......人才，始終是最重要的。
四、小結(jié)
Netflix（奈飛），97年起家，03年轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在是全球最大的流媒體公司，市值萬(wàn)億，美股10年來(lái)回報(bào)最高的股票沒(méi)有之一。Netflix始終沒(méi)有忘記自己的愿景：減少人們獲取娛樂(lè)內(nèi)容的障礙。一路磕磕碰碰摸爬滾打，干掉DVD租賃行業(yè)老大百視達(dá)，在繼續(xù)拓展渠道和深耕內(nèi)容的路上，因?yàn)閷?duì)發(fā)行方式的顛覆，對(duì)手成了整個(gè)電影行業(yè)。
在吸引人才、創(chuàng)新和不斷全球化的過(guò)程中，Netflix在不斷打磨著自己的文化：設(shè)法保持了成長(zhǎng)中公司需要的靈活性，以便在不失去維持如此雄心勃勃的增長(zhǎng)所需要的重點(diǎn)的情況下，有效應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)。
Netflix的興起無(wú)疑是一個(gè)有趣的故事。這個(gè)故事的結(jié)局如何，誰(shuí)也說(shuō)不準(zhǔn)，但我們會(huì)希望，它有一個(gè)美好的結(jié)局。
參考資料：
[1]. 網(wǎng)飛傳奇：從電影租賃到在線視頻新巨頭的歷程解密，吉娜·基廷，2014年
[2]. 奈飛文化手冊(cè)，帕蒂·麥考德，2018年
[3].復(fù)盤Netflix發(fā)展史：如何用20年成為一家千億美元公司，36氪，2018年
[4].奈飛獲金球獎(jiǎng)34項(xiàng)提名，流媒體新貴成電影最后的捍衛(wèi)者，**財(cái)經(jīng)，2019年
[5].解放好萊塢：奈飛和它的三大戰(zhàn)役，魯舒天，2020年
[6].不拘一格：網(wǎng)飛的自由與責(zé)任工作法，里德·哈斯廷斯，2021年
[7].付費(fèi)用戶破2億，Netflix Q4“凡學(xué)”上線：Disney+很好，但說(shuō)我們不OK怕是有什么誤解，東西文娛，2021年
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