本文來自微信公眾號：蔚然投資 WeCapital（ID：wrcapital），原文標題：《復(fù)盤Netflix成長史 | 蔚然分享》，頭圖來自：unsplash
2021年，也就是Netflix（奈飛）上市19年之后，股價從1美元一路攀升至579美元。Netflix作為美國科技公司的代表，與Facebook、Apple、Amazon、Google并稱為FAANG，并以10年100倍的股價最高漲幅冠絕美股。
Netflix的原創(chuàng)劇集《女子監(jiān)獄》、《王冠》已經(jīng)成為10年來最受歡迎的電視劇。一些非英語電視劇，如西班牙語的《名校風暴》、德語的《暗黑》、土耳其語的《守護者》、印度語的《神圣游戲》等，都大大提升了其母語國家的影視水平，還催生了新一代的國際巨星。在過去幾年里，Netflix獲得了300多項艾美獎提名，金球獎提名17項，還多次獲得奧斯卡金像獎。
在國際信譽研究所（the Reputation Institute）的2019年度全國排名中，Netflix獲得了“全美最受推崇公司”**名。Netflix還深受員工們的追捧。在2018年由Hired.com（一家科技人才市場網(wǎng)站）進行的一項調(diào)查中，Netflix被評為公司職員最想去工作的公司，擊敗了谷歌（排名第二）、特斯拉（排名第三）和蘋果（排名第六）。
當企業(yè)轉(zhuǎn)型時，絕大多數(shù)企業(yè)都會遭遇經(jīng)營慘淡的情況：柯達未能從膠卷攝影轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)碼攝影，諾基亞未能從翻蓋手機發(fā)展成智能手機，美國在線未能從撥號互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型至寬帶業(yè)務(wù)，百視達也未能從DVD租賃過度到流媒體；但Netflix在短短15年內(nèi)，成功應(yīng)對了娛樂和商業(yè)領(lǐng)域的4次大規(guī)模轉(zhuǎn)型：
1. 實現(xiàn)從郵政遞送DVD到網(wǎng)絡(luò)流媒體播放的轉(zhuǎn)型；
2. 從網(wǎng)絡(luò)播放舊內(nèi)容到通過外部制片公司創(chuàng)作新內(nèi)容，如《紙牌屋》；
3. 從外部授權(quán)到創(chuàng)建自己的制片公司，制作出大量獲獎電影和電視節(jié)目，如《怪奇物語》、《紙鈔屋》、《巴斯特·斯克魯格斯的歌謠》；
4. 從美國到世界各地，成為一家業(yè)務(wù)遍及190個國家的全球性娛樂巨頭公司。
陸奇評價Netflix創(chuàng)始人Reed Hastings（里德·哈斯廷斯）：他是一個有深厚技術(shù)背景、非常成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，對于產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、尤其企業(yè)文化建設(shè)，有著敏銳的視角、穿透性的洞察和高度的智慧；他也是一個執(zhí)行能力杰出的企業(yè)家，對企業(yè)創(chuàng)新的前瞻性探索有務(wù)實有效的執(zhí)行；他對生活和社會責任充滿熱情，并執(zhí)著地持續(xù)追求與奉獻；在與他共同擔任微軟董事的期間，他的犀利觀點和坦誠，給我留下深刻印象。
這是一家很酷而且有趣的公司，深受全球影迷的喜愛。本文首先追蹤Netflix創(chuàng)始人Reed Hastings（里德·哈斯廷斯）的個人經(jīng)歷，其次復(fù)盤Netflix的成長史，并了解學習其企業(yè)文化，與大家分享。
一、Netflix創(chuàng)辦人兼總裁Reed Hastings（里德·哈斯廷斯）
1. 成長經(jīng)歷
Reed Hastings（里德·哈斯廷斯）出生于波士頓一個律師世家。他的父親威爾莫德·里德·哈斯廷斯（Wilmot Reed Hastings）是美國衛(wèi)生、教育、福利部的律師，他的曾祖父是律師、金融家、科學家、發(fā)明家和執(zhí)行制片人阿爾弗雷德·李·盧米斯（Alfred Lee Loomis）。
哈斯廷斯曾在馬薩諸塞州劍橋市的白金漢·布朗和尼科爾斯學校就讀。他通過排隊長班參加了海軍陸戰(zhàn)隊軍官培訓(xùn)，并于1981年夏天在海軍陸戰(zhàn)隊Quantico基地的軍官候選人學校學習。他沒有完成訓(xùn)練，也從未受雇于海軍陸戰(zhàn)隊，而是選擇在和平軍團服役。在獲得鮑登學院的數(shù)學學士學位后，哈斯廷斯加入了和平隊，并于1983年至1985年間在南非的斯威士蘭教高中數(shù)學。
他將自己的企業(yè)家精神歸功于這一時期的經(jīng)歷。他回憶說，“如果你經(jīng)歷過帶著十美元在非洲搭便車，創(chuàng)業(yè)似乎就不會太嚇人了。” 從和平隊返回后，哈斯廷斯在斯坦福大學深造，并于1988年以計算機科學碩士學位畢業(yè)。
2. 初次創(chuàng)業(yè)
哈斯廷斯的**份工作是在Adaptive Technology科技公司，在那里他創(chuàng)建了用于調(diào)試軟件的工具。在1990年擔任Adaptive Corp.首席執(zhí)行官時他遇到了女企業(yè)家奧德麗·麥克林（Audrey MacLean）。兩人相談甚歡，哈斯廷斯從她那里學會了專注的價值。他說，“我從她身上學到一個道理，全心做一個產(chǎn)品勝過分散精力去做兩個產(chǎn)品。”
哈斯廷斯于1991年離開Adaptive Technology，在麥克林的資助下成立了他的**家公司Pure Software，主要負責生產(chǎn)對軟件進行故障排除的產(chǎn)品。由于哈斯廷斯缺乏管理經(jīng)驗，他在快速招聘員工方面遇到了麻煩。他的工程背景并沒有讓他為擔任首席執(zhí)行官的挑戰(zhàn)做好準備，于是喪失信心的他要求董事會另選他人，不過董事會拒絕了他的要求。
1996年，Pure Software宣布與Atria Software合并。合并后的公司將Pure Software的用于檢測軟件錯誤的程序與Atria的系統(tǒng)集成在一起，用來管理復(fù)雜軟件的開發(fā)。《華爾街日報》報道說，在合并后，Pure和Atria的首席銷售人員相繼離職，這導(dǎo)致在整合Pure Software和Atria的銷售團隊時出現(xiàn)了很大障礙。
1997年，合并后的公司Pure Atria被Rational Software收購，這筆交易宣布后，兩家公司的股價均下跌了42％。哈斯廷斯被任命為合并后公司的首席技術(shù)官，并在收購后不久離職。這一段起起落落的經(jīng)歷讓哈斯廷斯花了兩年的時間思考下一次創(chuàng)業(yè)時該如何避免類似的問題。
3. Netflix
在離開Pure Atria公司之后，哈斯廷斯沒有停下他創(chuàng)業(yè)的步伐。有一天當他因為沒有定期還他從租碟商租來的電影碟片導(dǎo)致被罰款40美金后，他突然想到這種賺糊涂錢的商業(yè)模式無法真正留住顧客。雖然當時百視達已經(jīng)是一個在全世界擁有9000余家線下門店的DVD租賃行業(yè)巨頭，但哈斯廷斯想，如果有一種可以更加智能便捷的方式來租電影同時還可以提醒客戶截止日期的方式就好了。
1997年，哈斯廷斯和前Pure Soft公司的員工馬克·蘭道夫（Marc Randolph）共同創(chuàng)立了Netflix，他們通過郵件形式以固定價格為美國客戶提供出租電影的服務(wù)。2002年Netflix在納斯達克上市，經(jīng)過十幾年的發(fā)展和不斷拓展邊界，Netflix目前已經(jīng)成為一家全球性的網(wǎng)絡(luò)娛樂公司，并在渠道和內(nèi)容上，不斷加深護城河。
隨著Netflix的發(fā)展，該公司也因其創(chuàng)新的管理實踐而聞名，這是哈斯廷斯探索的文化成果，被稱為“自由與責任”。哈斯廷斯一直非常重視企業(yè)的創(chuàng)新精神，他本人也是新科技的擁護者。除了是Netflix的創(chuàng)始人以外，哈斯廷斯還曾是Facebook的董事。從2007年到2012年，哈斯廷斯擔任微軟董事會成員。
4. 教育活動
一直以來哈斯廷斯都積極從事著教育慈善事業(yè)。他自2012年以來一直都是由沃倫·巴菲特和比爾·蓋茨夫婦發(fā)起的“捐贈誓言”活動成員，他還成立了哈斯廷斯基金會，并為兒童教育捐款1億美元。他在Facebook的帖子中說，哈斯廷斯基金會“將以最好的方式捐贈這些用于孩子們教育的資金”。
二、復(fù)盤 Netflix 發(fā)展史：我們消費娛樂的方式、時間和地點的變化，是如何推動Netflix的增長的？
很難相信 Netflix 已經(jīng)20歲了。
1997年，當里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）和馬克·倫道夫（Marc Randolph）創(chuàng)建 Netflix（原名Kibble）時，這家公司只不過是一家剛剛起步的 DVD 租賃公司，其唯一真正的價值主張是郵購業(yè)務(wù)。快進20年，Netflix已經(jīng)成為世界上大型的電視劇和電影制片公司之一，用戶數(shù)量超過了美國所有有線電視頻道的總和。Netflix如何在短短20年內(nèi)，從租借電影發(fā)展到制作電影的呢？一個簡單的答案是：通過堅持做一些顯而易見的事。
然而，對于Netflix來說，做一些顯而易見的事情，意味著基本上不走捷徑。這意味著，要做出非常艱難、極具野心的商業(yè)決策，幾乎沒有人能看到這一點，更不用說理解它們了。Netflix已經(jīng)在幾個關(guān)鍵方面進行了創(chuàng)新。Netflix借助互聯(lián)網(wǎng)，以更加便利的DVD租賃業(yè)務(wù)開始，從零開始開發(fā)全新的流媒體業(yè)務(wù)，最后投資于原創(chuàng)內(nèi)容創(chuàng)作。
讓我們來看看：
為什么 Netflix 的業(yè)務(wù)，圍繞著一個其競爭對手忽視的單一增長指標？
Netflix如何在 DVD 租賃業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上推出在線流媒體服務(wù)？
如何制作自己的內(nèi)容，并將其打造為客戶獲取和推動Netflix增長的飛輪？
我們將研究，我們消費娛樂的方式、時間和地點的變化，是如何推動Netflix的增長的？以及，Netflix未來幾年可能面臨的問題和公司的發(fā)展方向。
1997-2006年：從郵購租賃DVD到算法智能推薦
在一般的觀察者看來，Netflix可能是世界上非常幸運的公司之一。
對于家庭娛樂市場的每一次重大變化或發(fā)展，Netflix似乎總是不能夠置身事外。在這些機會中，Netflix的確占有了相當大的份額，但運氣與公司的早期勝利關(guān)系并不大。
Netflix的秘密武器不是運氣，而是對市場的敏銳了解。哈斯廷斯和倫道夫最初的業(yè)務(wù)是圍繞著DVD建立的，但他們知道，他們不會永遠停留在DVD業(yè)務(wù)中——哪怕沒有其他人來與他們競爭。
Netflix開始改變我們租借電影的方式。1997年，Blockbuster 無可爭議地成為了家庭娛樂租賃業(yè)務(wù)的王者，這使得Netflix的郵購DVD租賃業(yè)務(wù)獨一無二。因此，當Netflix在97年推出時，很多人認為它只專注于經(jīng)銷，這是可以理解的——大多數(shù)人認為Netflix不過是一種更方便的租電影的方式。
盡管這是 Netflix 早期業(yè)務(wù)的一個關(guān)鍵因素，但哈斯廷斯和倫道夫從未打算成為最好的娛樂經(jīng)銷公司。他們看到了一個利用互聯(lián)網(wǎng)將娛樂去中心化的機會，并把高端電視從壟斷性的大有線電視中剝離出來，即使沒有人意識到他們最初的表現(xiàn)。DVD租賃從來都不是Netflix的最終目標——它們只是這家新公司在競爭激烈的市場上暫時立足的一種方式。
1997年：Netflix推出了一個大約900個內(nèi)容的視頻庫，最長租賃期為7天。到1999年4月，Netflix的視頻庫已擴展到3100個內(nèi)容。租金最初只需50美分一個。到2000年1月，Netflix視頻庫中的內(nèi)容已經(jīng)達到5200個。
1999年：Netflix宣布其新的訂閱模式。訂閱計劃最初的價格是15.95美元，允許Netflix會員每次可以租賃4部電影，不限歸還日期。
2000年：Netflix放棄了滯納金和歸還日期，轉(zhuǎn)而采用每月19.95美元的訂閱計劃。
2002年：Netflix于5月22日 IPO。這家公司的股票最初估價為15美元。
2000-2003年：Netflix實現(xiàn)了持續(xù)增長。然而，盡管收入和用戶都有所增加，Netflix仍在虧損。該公司僅在2002年**季度就虧損了450萬美元。造成這一虧損的主要原因是業(yè)務(wù)費用高于2001年報告的費用。
2003-2006年：Netflix繼續(xù)改進用戶體驗，使用Cinematch排序算法為將來的觀看提供建議，這有助于提供個性化的電影建議。這反過來又可以基于訂閱用戶的租賃歷史和給予各個內(nèi)容的評級，來創(chuàng)建他們可能感興趣的或要租賃的內(nèi)容的“列表”。
“對于DVD來說，我們的目標是幫助人們，在接下來的日子里用郵件中的內(nèi)容來填滿他們的列表；從選擇到觀看，有一段時間差，人們會仔細選擇，因為交換DVD需要一天以上的時間，并且我們在觀看期間不會得到反饋。”
——澤維爾·阿馬特里亞因（Xavier Amatriain）
2006年底：Netflix擁有630多萬用戶（7年復(fù)合增長率為79 %），最終實現(xiàn)盈利，2006年利潤超過8000萬美元。該公司實現(xiàn)了如此令人印象深刻的增長，其方式是用真正創(chuàng)新的商業(yè)模式向現(xiàn)有的玩家發(fā)起挑戰(zhàn)，并專注于其單一的北極星指標：被觀看的電影（movies watched）。
有線電視頻道，通常根據(jù)收視率或一個電視節(jié)目有多少觀眾來計算其觀眾人數(shù)。Netflix 則從相反的角度來看待這個問題，關(guān)注觀眾看了多少電影（或節(jié)目）。Netflix不是優(yōu)化單個節(jié)目，來讓觀眾數(shù)量最大化，而是利用其龐大的媒體目錄來優(yōu)化每個用戶觀看的電影。這種微妙而又至關(guān)重要的區(qū)別，使得Netflix能夠繼續(xù)專注于如何更好地吸引觀眾，并通過其CineMatch推薦算法等關(guān)鍵產(chǎn)品舉措來迭代其核心的“被觀看的電影”指標。
雖然許多分析師，對Netflix 1999年基于訂閱的模式的可行性表示懷疑，但這是該公司成功的關(guān)鍵，因為它將Netflix定位為一項服務(wù)，讓你可以隨心所欲地觀看，而不是按租金付費。這是Netflix早期增長背后的真正創(chuàng)新。
即使在相對較高的月度價格上，Netflix在當時擁擠的領(lǐng)域中，也提供了更大的便利和價值。它消除了所有家庭娛樂商業(yè)模式的兩大支柱，同時對會員施加了足夠的限制，以推動業(yè)務(wù)進一步的增長。這使得Netflix不僅能在消費者中贏得早期的勝利（只要你愿意就可以繼續(xù)租賃！沒有滯納金！），還幫助公司在增加收入的同時，進一步將自己與Blockbusters和Hollywood Videos 區(qū)分開來。
Netflix在2000-2003年期間面臨的財務(wù)挑戰(zhàn)意味著，使其服務(wù)產(chǎn)品多樣化既是對外部力量的回應(yīng)，也是業(yè)務(wù)需求。該公司距離我們今天所知的流媒體服務(wù)的推出，還有好幾年的時間。然而，在幕后，該公司已經(jīng)投入巨資，通過引入由 CineMatch 算法提供動力的推薦，使 Netflix 成為一個更加個人化、個性化的體驗。
以今天的標準來看，CineMatch算法可能看起來很奇怪。然而，在當時，CineMatch的準確性令人吃驚。該算法分析了三個因素來提出建議——Netflix的電影目錄、訂閱用戶對他們已經(jīng)觀看過的電影的評級，以及根據(jù)所有 Netflix 訂閱用戶的評級對特定電影的評級。
Cinematch有兩個功能。首先是先發(fā)制人地支持Netflix克服了其作為一家成長中的公司面臨的嚴重威脅之一——用戶流失。當Netflix于1999年推出時，只有20 %的用戶在免費試用后決定不注冊Netflix的訂閱。10年后的2009年，Netflix的續(xù)訂率達到了90 %，但這并不意味著Netflix可以安于現(xiàn)狀。哈斯廷斯和他的團隊知道，如果人們沒有足夠的東西看，風險更高，他們會取消訂閱。
Cinematch的第二個功能是讓Netflix的訂閱用戶更容易、更快地找到他們喜歡的內(nèi)容——這是Netflix體驗的一個方面，該公司至今仍專注于此。Cinematch不僅僅是一種提高客戶保留率的策略。這標志著人們開始更加關(guān)注使用Netflix的體驗。就像取消滯納金等于取消了家庭娛樂租賃市場的一個決定性慣例（消費者也非常不喜歡這種慣例）一樣，Netflix希望消除典型電影租賃體驗的另一個缺陷——浪費時間租賃一部糟糕的電影。
Netflix知道，盡管它有很多創(chuàng)新和雄心壯志，但增長只能歸結(jié)為一個方面：用戶。哈斯廷斯在給投資者的一封信中概述了Netflix 2007年的增長戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的重點是擴大公司的DVD用戶群，以應(yīng)對即將從租賃業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向流媒體業(yè)務(wù)的趨勢。這一直是Netflix的計劃。
“我們實現(xiàn)在線電影租賃領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略是，繼續(xù)大力發(fā)展我們的DVD訂購業(yè)務(wù)，并將這些訂閱用戶轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)視頻交付（作為Netflix訂購產(chǎn)品的一部分）的訂閱用戶。”
——里德·哈斯廷斯
Netflix知道自己的增長戰(zhàn)略正在發(fā)揮作用。通過讓人們更容易找到和租借他們喜歡的電影，該公司建立了一個相對較小但不斷增長的用戶群。Netflix知道，它希望通過DVD租賃業(yè)務(wù)進一步擴大用戶群，然后再將用戶群轉(zhuǎn)移到在線流媒體服務(wù)，即使沒有人看到該公司在做什么。盡管競爭對手仍專注于短期業(yè)務(wù)，但Netflix仍忙于開發(fā)和投資公司進一步發(fā)展需要的技術(shù)資源。
然而，盡管Netflix經(jīng)受住了許多風暴的考驗，但Netflix在2007年面臨的風險，將對哈斯廷斯的公司構(gòu)成前所未有的考驗。
2007-2012年：流媒體視頻成主流，DVD被取而代之
“1998年，我們給我們的公司取名為Netflix，是因為我們認為基于互聯(lián)網(wǎng)的電影租賃代表了未來，首先是作為改善服務(wù)和選擇的一種手段，然后作為一種電影交付手段。”
——里德·哈斯廷斯
2007年對Netflix來說是一個大年。盡管Netflix的DVD業(yè)務(wù)增長迅速，但該公司決定通過推出**款流媒體產(chǎn)品“Watch Now”來永久性地改變業(yè)務(wù)。
在當時，引入流媒體確實是一種激進的做法。但Netflix轉(zhuǎn)向流媒體并不那么激進——正如我們將看到的那樣，它實際上是公司已經(jīng)做的事情的、一個合乎邏輯的延伸。事實上，Netflix 愿意把整個公司都押在流媒體上，這一事實絕對是激進的。
消費者對流媒體視頻的需求實際上是不存在的。例如，2007年的流媒體技術(shù)非常糟糕。即使是最快的寬帶連接也缺乏處理高分辨率視頻比特率的能力，這意味著總體視頻質(zhì)量比DVD差。當Netflix推出其流媒體產(chǎn)品時，Watch Now只與運行Windows的計算機兼容，只有在用戶下載了一個小程序使視頻播放器工作后，它才能在Internet Explorer中運行。
“隨著Netflix從DVD轉(zhuǎn)向流媒體，業(yè)務(wù)將變得更具競爭力。很多人都在談?wù)撛诰€視頻有多棒，但Netflix可用的流媒體內(nèi)容卻非常薄弱。”
——邁克爾·科爾蒂（Michael Corty）
很多人認為，盡管Netflix瘋狂地通過互聯(lián)網(wǎng)播放電影，但考慮到其商業(yè)模式，這是該公司所能做出的最符合邏輯的舉動。Netflix的主要目標一直是減少人們獲取娛樂內(nèi)容的障礙。它首先通過完善和改進其DVD郵購服務(wù)來做到這一點，方法是引入更快的配送、建立更多的分發(fā)中心和取消滯納金。在轉(zhuǎn)換到流媒體之前，Netflix基本上是將實體DVD聚合到倉庫中，然后使用互聯(lián)網(wǎng)將它們傳送給用戶。通過流媒體，Netflix將娛樂內(nèi)容聚合到服務(wù)器上，然后立即將這些內(nèi)容分發(fā)給客戶。
到2007年，人們對DVD作為一種家庭娛樂形式的興趣開始減弱。經(jīng)過兩年的滯銷后，2007年DVD市場萎縮了4.5 %，這是自10年前推出這種格式以來，DVD銷量首次同比下降。盡管Netflix的DVD租賃業(yè)務(wù)在增長并創(chuàng)造了收入，哈斯廷斯和他的團隊知道這種情況不會持續(xù)下去。他們不得不為自己建立的業(yè)務(wù)做好未來的準備，因此Netflix全力投入到流媒體視頻上。
Netflix將不再專注于改進實體DVD的交付，而是通過為用戶提供數(shù)以千計的內(nèi)容的即時訪問，讓他們可以在任何設(shè)備上盡情觀看，從而徹底改變娛樂交付方式。有線電視公司忙于傳統(tǒng)的商業(yè)模式和季度收入目標，而Netflix已經(jīng)在展望未來十年甚至更長的時間。
哈斯廷斯的計劃只有一個小小的缺陷——建立他大膽的家庭娛樂新愿景所需的技術(shù)并不存在。2007年，Netflix推出流媒體服務(wù)Watch Now 時，他的公司在開發(fā)新的流媒體技術(shù)方面投入了4000多萬美元。
這是Netflix面臨的真正風險。盡管哈斯廷斯的核心業(yè)務(wù)增長強勁，表現(xiàn)強勁，但在沒有消費者需求的情況下，他還是決定投入時間、金錢和資本打造一款流媒體產(chǎn)品，很少有人認為這種想法行得通。然而，因為幾乎沒有人認為它會奏效，所以積極地追求它的公司更少。到其他人都了解的時候，Netflix已經(jīng)擁有了最好的流媒體技術(shù)、最大的影片庫和最大的用戶群。
2007年：Netflix推出在線流媒體服務(wù)Watch Now。該服務(wù)推出時有1000個內(nèi)容，免費包含在Netflix每月5.99美元的實體DVD訂閱計劃中。
從技術(shù)上講，Netflix并不是**個在線流媒體視頻服務(wù)。（這一榮譽屬于iTV，這是90年代末在香港無法實現(xiàn)的雄心勃勃的項目。）然而，Netflix將成為**個流媒體成功的案例。
2008年：Netflix宣布，它將在 Mac 平臺上推出 Watch Now 之后的一周內(nèi)停止 DVD 零售銷售。 此前不到一個月，Netflix宣布與美國有線電視公司Starz建立合作關(guān)系。Starz為Netflix用戶提供了2500多部電影和電視節(jié)目的訪問權(quán)限。
多年來，零售業(yè)務(wù)一直是Netflix不斷增長的一個可靠且行之有效的收入來源，但與新產(chǎn)品發(fā)布同時停止銷售的決定表明，零售業(yè)務(wù)從未成為Netflix中長期增長戰(zhàn)略的一部分。
2011年：Netflix宣布將其DVD租賃業(yè)務(wù)更名為Qwikster。Netflix計劃將其流媒體業(yè)務(wù)和DVD租賃業(yè)務(wù)拆分為兩個不同的訂閱包: Netflix用于流媒體業(yè)務(wù)，Qwikster用于租賃業(yè)務(wù)。
這一決定立即受到客戶和投資者的強烈反對。此舉再次引發(fā)了有關(guān)公司未來前景的爭論，一些人開始質(zhì)疑哈斯廷斯的領(lǐng)導(dǎo)力。這一決定被許多客戶視為一種對現(xiàn)金的攫取，因為如果客戶想要租用實體DVD并訪問Netflix的流媒體服務(wù)，他們將不得不支付兩項單獨的訂閱費。
這一消息，是在當年夏天開始實施的一項極不受歡迎的價格上漲之后發(fā)布的，導(dǎo)致大約80萬用戶放棄了這項服務(wù)。分析師們抓住了Netflix的錯誤，并將其作為該公司即將垮臺的證據(jù)。在宣布Qwikster之后不到一個月，在這項服務(wù)正式推出之前，哈斯廷斯就完全放棄了這項計劃。
2011年，盡管Netflix的失誤和Qwikster事件帶來了影響，但它在2011年結(jié)束時表現(xiàn)得非常出色。從2007年推出Watch Now到2011年底，Netflix的用戶數(shù)量從600萬增加到2300萬，僅在四年內(nèi)就增加了283 %。
Watch Now的推出，是里德·哈斯廷斯對Netflix的真正愿景的一個很好的例子。在2007年Watch Now發(fā)布時，該公司陷入了困境。分析師和投資者對此表示擔憂，而觀眾對Netflix的新平臺并不感興趣。一些創(chuàng)始人可能已經(jīng)退縮了，但哈斯廷斯不顧一切地推進了他的流媒體計劃，即使當時他看起來像是在支持一匹已經(jīng)要輸了的馬。
Netflix向流媒體的過渡之所以如此輝煌，部分原因在于很少有人看到追求流媒體視頻的價值。消費者的需求不足以證明開發(fā)新流媒體技術(shù)的成本是合理的。由于感知價值低，Netflix能夠在競爭相對較少的情況下開發(fā)和創(chuàng)新Watch Now。
該公司還能夠與Starz等網(wǎng)絡(luò)協(xié)商，獲得廉價的許可協(xié)議。2008年，Netflix和Starz達成了一項為期四年的協(xié)議，該協(xié)議允許Netflix訪問一個擁有2500個Starz內(nèi)容的影片庫，據(jù)報道，這筆交易價值3000萬美元。其中一些影片的質(zhì)量可能有所欠缺，但影片本身的質(zhì)量并不重要——重要的是為其未來的流媒體服務(wù)奠定基礎(chǔ)，而這種服務(wù)價格低廉，幾乎沒有任何有意義的競爭。
“雖然由于內(nèi)容和技術(shù)障礙，主流消費者采用在線電影觀看將需要數(shù)年時間，但Netflix邁出**步的時機已經(jīng)成熟。在未來的幾年里，我們將擴大電影的選擇，我們將努力進入每一個互聯(lián)網(wǎng)連接的屏幕，從手機到個人電腦再到等離子屏幕。”
——里德·黑斯廷斯
最終，哈斯廷斯在流媒體視頻上下注是對的。Netflix推出Watch Now使其最終轉(zhuǎn)型為我們今天都知道、并熱愛的娛樂巨頭。但是流媒體的引入也揭示了現(xiàn)在作為平臺觀看電影的一個關(guān)鍵弱點——很少有人樂于使用Internet Explorer在他們的PC或筆記本電腦上觀看電影。雖然Watch Now的質(zhì)量很差，但重要的是Watch Now起作用了。對流媒體的需求很低，但它確實存在——Netflix所要做的就是打造一款更好、更具吸引力的流媒體產(chǎn)品。
Netflix對其流媒體平臺的投資，也將使該公司在幾年后開始制作自己的內(nèi)容時，能夠垂直整合到自己的數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施中——這是對Netflix增長的又一筆巨大投資，也是對Netflix在先前成功的基礎(chǔ)上巧妙發(fā)展的展示。
Qwikster事件可能會讓規(guī)模較小的公司破產(chǎn)，但哈斯廷斯和Netflix幾乎完美地處理了這一后果。哈斯廷斯在一篇異常坦率的博客文章中，對Qwikster的失敗承擔了全部責任。Netflix通過傾聽客戶的意見、迅速做出回應(yīng)，并承認管理層決策不力的作用，不僅能夠在媒體面前露臉，甚至能夠?qū)⑹录D(zhuǎn)變?yōu)橐豁椃e極的公關(guān)活動，以控制損害和追究管理層責任。
“我搞砸了。我欠大家一個解釋。從過去兩個月的反饋中可以清楚地看出，許多成員認為我們在宣布DVD和流媒體分離以及價格變化方面缺乏對用戶的尊重和謙遜。這當然不是我們的本意，我誠摯地向你們道歉。”
——里德·哈斯廷斯
到2012年，Netflix與幾家工作室和媒體出版商的關(guān)系變得緊張起來。為了在Netflix的餡餅中分得更大一杯羹，Starz取消了與Netflix的許可協(xié)議，這導(dǎo)致數(shù)以千計的電影在一夜之間從Netflix的流媒體服務(wù)中消失。對Netflix來說，獲得其他網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容的成本和復(fù)雜性越來越高，因此該公司不得不再次重塑自己。
2013年至今：Netflix 征服世界
2007-2012年期間，可能是Netflix歷史上最動蕩的時期，但從2013年起，Netflix繼續(xù)無視人們的期望，重塑娛樂業(yè)務(wù)。**步就是把自己改造成一個電視劇和電影工作室。
2013年，Netflix憑借其引人注目的政治劇《紙牌屋》，一頭扎進了原創(chuàng)節(jié)目的世界。這部受到評論界和粉絲好評的電視劇，標志著Netflix作為一家公司成長的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點。Netflix終于開始實現(xiàn)其雄心壯志，成為通過Netflix專有平臺分發(fā)的原始內(nèi)容的一站式商店。雖然從獲取內(nèi)容授權(quán)到制作自己的電影和電視節(jié)目的轉(zhuǎn)變對一家工程公司來說似乎是違反直覺的，但對Netflix來說，這是一個完美的選擇。Netflix制作的內(nèi)容越多，吸引的用戶就越多。這反過來又導(dǎo)致收入增加，這意味著在持續(xù)增長的良性循環(huán)中為原始內(nèi)容提供更多資金。
在2013年之前，Netflix就已經(jīng)有了巨大的增長，但該公司認識到，其增長主要局限于一個維度：訂閱用戶。截至2013年底，Netflix擁有4400多萬用戶，比2012年增長33 %，總收入為43億美元，比2012年增長21 %。然而，如果Netflix不能繼續(xù)吸引新的用戶，它投入的所有技術(shù)創(chuàng)新和原創(chuàng)節(jié)目最終都將毫無意義。
正是這一點，推動了Netflix在2016年幾乎一夜之間擴張至幾乎所有主要的國際娛樂市場。這反過來又將滿足Netflix對原創(chuàng)內(nèi)容的強烈需求，為該公司新近獲得的海外觀眾提供國產(chǎn)的外國節(jié)目和電影。
從2016年開始，Netflix看起來幾乎勢不可擋。該公司的節(jié)目獲得了眾多獎項和贊譽，包括第68屆艾美獎的54項提名。Netflix的故事片變得越來越雄心勃勃，吸引了一些好萊塢最著名的編劇、導(dǎo)演和演員。然后，在2017年，Netflix實現(xiàn)了一個曾經(jīng)似乎不可能實現(xiàn)的目標: Netflix用戶數(shù)量超過了美國有線電視用戶總數(shù)。
Netflix實際上已成為全球最大的娛樂供應(yīng)商，而且沒有顯示出放緩的跡象。
2013年：Netflix首次推出政治劇《紙牌屋》，這是其**部引人注目的原創(chuàng)作品。盡管 Netflix 沒有發(fā)布任何一部電視劇的收視率數(shù)據(jù)，Nielsen估計，《紙牌屋》會吸引與主流有線電視節(jié)目相媲美的觀眾。
2013年，Netflix推出用戶配置文件，作為蘋果電視有限推出的一部分。這一功能將于8月向所有Netflix用戶推出。
2015年：Netflix發(fā)行其**部故事片《無境之獸》。這部電影的預(yù)算為600萬美元，從一個未具名非洲國家的兒童士兵的角度描述了戰(zhàn)爭的恐怖。這部電影在Netflix的流媒體服務(wù)上發(fā)行，同時在美國進行了有限的院線發(fā)行——這也是Netflix的**部。在《無境之獸》上映后不久，該片就遭到了美國四大院線的抵制，它們聲稱Netflix同時推出流媒體版本，違反了院線享有的傳統(tǒng)90天獨家放映窗口時間。
《無境之獸》的上映讓Netflix與另一個強大的敵人:主流院線展開了較量。在《無境之獸》上映之前，沒有其他公司敢如此大膽地試圖破壞傳統(tǒng)的娛樂制作渠道，尤其是在電影上映的時間表方面。這部電影票房慘敗（全國票房僅5萬699美元，影院平均票房1635美元），但Netflix對其流媒體服務(wù)的表現(xiàn)感到滿意。
2016年：Netflix同時在全球130個國家上線。在一個步驟中，Netflix從一家美國公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患胰蛎襟w公司。因此，Netflix在2016年第四季度新增用戶超過700萬。同年晚些時候，Netflix憑借其原創(chuàng)節(jié)目獲得了第68屆艾美獎的54項創(chuàng)紀錄提名。亞馬遜自己的節(jié)目只獲得16項提名。
2017年：Netflix用戶數(shù)量超過美國有線電視用戶總數(shù)。
2017年，Netflix計劃2018年在內(nèi)容上花費80億美元，比2017年增加了20億美元。
2017年，Netflix在2017年第4季度又增加了830萬新用戶——這是該公司新的季度增長記錄，同比增長18 %。用戶數(shù)量激增的同時，Netflix又推出了幾個粉絲最愛的劇集的續(xù)集，包括熱門懷舊恐怖片《怪奇物語》的第二季、反烏托邦科幻劇《黑鏡》的新劇集，以及Netflix熱門歷史劇《王冠》的第二季。
雖然從獲取內(nèi)容授權(quán)到制作內(nèi)容的飛躍看起來是一個延伸，但對于Netflix的模式來說，這是一個完美的選擇。原創(chuàng)電視和故事片制作的前期成本很高。但一旦這些內(nèi)容出現(xiàn)在Netflix的平臺上，這些節(jié)目和電影就成為Netflix吸引新客戶并保留全球現(xiàn)有客戶的常青內(nèi)容。
對于Netflix來說，《紙牌屋》非常關(guān)鍵，怎么強調(diào)也不為過。一方面，該節(jié)目向用戶介紹了Netflix原創(chuàng)節(jié)目的概念，告訴觀眾他們可以期待將來在Netflix上看到更精彩、新的原創(chuàng)節(jié)目。然而，Netflix并不是為了它自己的目的而生產(chǎn)原始內(nèi)容，也不是為了填補它的目錄。Netflix不僅專注于原創(chuàng)節(jié)目的制作，還致力于制作與網(wǎng)絡(luò)電視上的最佳節(jié)目一樣好，甚至更好的內(nèi)容。
《紙牌屋》區(qū)別于其他有線電視和網(wǎng)絡(luò)節(jié)目的另一個因素是它的預(yù)算。《紙牌屋》的制作預(yù)算為1億美元，對于一部尚未證實的電視劇來說，預(yù)算是巨大的，對于一部非HBO電視制作來說，預(yù)算幾乎是前所未有的。在Netflix**次真正涉足原創(chuàng)節(jié)目時投入這么多資金被視為一場賭博，但它也表明了該公司從一開始就致力于制作**的節(jié)目。
《紙牌屋》之所以能脫穎而出，還有一個原因，那就是該劇背后令人印象深刻的創(chuàng)意人才陣容。好萊塢重量級人物，包括導(dǎo)演大衛(wèi)·芬奇（David Fincher）（《搏擊俱樂部》，《社交網(wǎng)絡(luò)》）和演員凱文·史派西（Kevin Spacey）都加入了這部劇集，為這部新劇提供了一些急需的明星力量。
《紙牌屋》真正的天才之處不在于節(jié)目的預(yù)算，也不在于這個項目背后的好萊塢團隊，而是在于節(jié)目的發(fā)行方式。Netflix同時發(fā)布了該劇**季的每一集，向觀眾介紹了“瘋狂觀看”的概念，這一發(fā)展將從根本上改變我們看電視的方式。這不是營銷策略，也不是噱頭——Netflix希望為用戶提供更好的體驗。誰愿意花整整一周的時間來看看上周的懸念是如何結(jié)束的，或者為一場40分鐘的節(jié)目忍受20分鐘的廣告？
渠道方面，Netflix想改變我們在任何地方看電視的方式，而不僅僅是在美國。如果網(wǎng)絡(luò)上的流媒體視頻是Netflix最有先見之明的商業(yè)決定，那么該公司在全球范圍內(nèi)一夜之間的擴張是最雄心勃勃的。Netflix的國際擴張規(guī)模之大，會讓其他公司躊躇不前，但Netflix兩年多來一直忙于為自己在全球的統(tǒng)治地位做好準備。
為了在海外市場找到新的用戶，Netflix與各區(qū)域市場的蜂窩和有線網(wǎng)絡(luò)運營商達成了協(xié)議。雖然這些協(xié)議需要幾個月甚至幾年才能完成，但它們是互利的。Netflix幾乎在不需要國際廣告活動或授權(quán)協(xié)議的情況下，立即就在海外市場獲得了數(shù)百萬新用戶，并且通過將Netflix捆綁到其“套餐”中，移動運營商獲得了優(yōu)于國內(nèi)競爭對手的競爭優(yōu)勢。用戶越多，收入就越多，然后可以投資到原創(chuàng)內(nèi)容中，這也是我們前面提到的持續(xù)增長的良性循環(huán)。
Netflix在國際擴張方面的做法，是該公司在以往成功的基礎(chǔ)上不斷發(fā)展的又一個很好的例子。多年來，Netflix一直在與國外媒體出版商進行交易；該公司與外國手機和有線電視公司的新合作只是一種新的交易中介方式。Netflix的海外擴張也為許多外國原創(chuàng)節(jié)目奠定了基礎(chǔ)，這些節(jié)目已經(jīng)被英語觀眾所接受，比如德國科幻劇《黑暗》（Dark）、日本真人秀節(jié)目《雙層公寓》（Terrace House）和瑞典偵探劇《維蘭德》（Wallander）。
內(nèi)容方面，Netflix計劃在2021年發(fā)行超過70部新電影，每周至少一部新電影，片單中涵蓋了劇情、喜劇、愛情、科幻等眾多類型。Netflix在原創(chuàng)電影的投入讓一些經(jīng)驗豐富的好萊塢制片廠也難以企及，這一舉動現(xiàn)實了Netflix在電影領(lǐng)域逐漸加碼的決心。
在Netflix已經(jīng)達到的所有里程碑中，超過美國有線電視用戶的總數(shù)是一項了不起的成就。在不到20年的時間里，Netflix不僅從一家初創(chuàng)的DVD租賃業(yè)務(wù)發(fā)展到了全球大型的娛樂制作公司之一，而且還在垂直行業(yè)不斷創(chuàng)新，在Netflix進入之前，許多分析師和專家都認為，這些垂直行業(yè)是無法被滲透的。
接下來，Netflix能做什么？
由于Netflix在電視劇和故事片制作方面的嚴肅參與者的角色已經(jīng)確立，Netflix 似乎準備在2021年乃至更長時間內(nèi)取得更大的成功。可以預(yù)見的是，Netflix仍然堅定地致力于制作原創(chuàng)節(jié)目。
來自亞馬遜和Hulu等競爭對手的競爭在未來幾年可能會加劇，但Netflix仍有很多選擇:
1. VR/AR內(nèi)容
如果不討論VR和AR ，我們幾乎不可能推測家庭娛樂的未來，更不用說推測Netflix的未來了。
過去，Netflix首席執(zhí)行官里德·哈斯廷斯一直對VR和AR持懷疑態(tài)度。哈斯廷斯認為VR特別不適用于電視劇和電影，因為由于身體上的感覺，VR的沉浸感，讓瘋狂觀看要困難得多。然而，隨著亞馬遜、Hulu和其他內(nèi)容提供商押注于VR和AR，Netflix可能別無選擇，只有接受這些新興技術(shù)，才能保住家庭娛樂之王的頭銜。
2. 由數(shù)據(jù)驅(qū)動，制作更好的內(nèi)容
目前，Netflix使用其了解的數(shù)據(jù)，來優(yōu)化顯示在發(fā)現(xiàn)隊列中的內(nèi)容。然而，由于有如此多的數(shù)據(jù)可供使用，Netflix處于獨特的位置，可以使用相同的數(shù)據(jù)制作更好的節(jié)目。
Netflix擁有關(guān)于我們的所有數(shù)據(jù)和我們觀看的節(jié)目，Netflix不僅僅是為了讓人們觀看更多的節(jié)目，而是為了制作更好的節(jié)目。隨著未來幾年對觀眾的競爭加劇，以數(shù)據(jù)為中心的電視劇制作方式可能成為我們看到的增長領(lǐng)域之一。
3. 高調(diào)收購
媒體整合是當今娛樂行業(yè)最重要的趨勢之一。隨著一些大型合并從根本上重塑了北美和世界各地的媒體格局，Netflix可能會發(fā)現(xiàn)自己要與主要媒體出版商談判，進行戰(zhàn)略性收購，以獲得現(xiàn)有的知識產(chǎn)權(quán)、廣播權(quán)和服務(wù)提供商。例如，迪士尼收購21世紀福克斯的交易將使迪士尼間接擁有Netflix競爭對手Hulu的所有權(quán)，這可能會迫使 Netflix 將目光投向自家后院以外的地方，這樣公司就可以有效地搶占競爭對手的節(jié)目。
從Netflix身上學到的3個關(guān)鍵經(jīng)驗
過去的二十年，對于Netflix來說是一次瘋狂的旅行。我們可以從該公司的旅程中學到什么？
1. 確定一個可隨業(yè)務(wù)增長的指標
眾所周知，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都會倒閉。有些公司沒有成功是因為他們承擔了太多的風險，但也有很多公司因為目標不夠高而失敗。
在你創(chuàng)業(yè)的初期，確定你可以發(fā)展壯大的巨大潛在市場至關(guān)重要。谷歌可能是世界上最大的科技公司之一，但它仍然關(guān)心每月人們會進行多少搜索。Facebook可能有20億用戶，但它一直關(guān)心這些用戶的活躍程度，以及如何最大限度地吸引這些活躍用戶。
那么，如何找到你的北極星指標？
確定隨業(yè)務(wù)增長的核心增長指標的最佳方法之一是，檢查你已經(jīng)擁有的用戶使用數(shù)據(jù)。你想找到一個杠桿，來提高產(chǎn)品的使用率和保留率。在早期，你的北極星指標可以是簡單的增加總活躍用戶群。之后，你將需要確定用戶說采取的與長期留存相關(guān)的具體操作。
公司里的每個人都對你的成長指標達成共識，是至關(guān)重要的。如果數(shù)據(jù)只提供給少數(shù)人，圍繞核心指標制定技術(shù)目標實際上幾乎是不可能的。確定核心增長指標后，將圍繞該指標（以及相關(guān)目標）的所有數(shù)據(jù)提供給每個人，從工程師到客戶成功代表。
一旦確定了核心增長指標，就該考慮與該指標相關(guān)的目標了。Dropbox在其發(fā)展初期，衡量其成功的標準是實際上有多少用戶將至少一個文件放入存儲。同樣，Slack的標準是讓公司發(fā)送至少2000條消息，因為這是Slack用戶真正開始了解平臺好處的地方。你如何推動核心指標的增長？
2. 顯而易見的舉動不一定是愚蠢的舉動
人們期望你的公司做某事并不意味著這是錯的。
并非每個想法都必須重新發(fā)明輪子。最好的決定是幫助你的公司成長的決定，而不是讓你的競爭對手保持警覺的決定。正如最簡單的解釋往往是最好的解釋，有時最顯而易見的舉動是你的公司必須作出的，如果你想生存的話。
然而，這并不是說最好的舉動總是顯而易見的。在Netflix的案例中，事后看來，開始通過互聯(lián)網(wǎng)提供流媒體服務(wù)的決定，幾乎令人痛苦地顯而易見。但當時，哈斯廷斯的決定讓人們對他的領(lǐng)導(dǎo)力和公司的未來產(chǎn)生了懷疑。試想一下，如果黑斯廷斯有所動搖。Netflix今天會在哪里呢？
如果你的公司正處于關(guān)鍵的增長階段，請想一想：
如何解決客戶的問題，讓他們的生活更輕松。很少有人為了使用產(chǎn)品而使用產(chǎn)品。人們用產(chǎn)品解決問題，改善生活。為了幫助你的用戶，請問自己一個簡單的問題:“我的產(chǎn)品是怎樣讓我的用戶的生活變得更容易的?”
如何改進你的產(chǎn)品。將就一個不受歡迎的功能太容易了，僅僅是因為它們需要多長時間才能開發(fā)出來——這是沉沒成本謬誤的一個典型例子。如果產(chǎn)品功能不受用戶歡迎，或者大多數(shù)用戶都不使用，那么修剪它是一個明顯的舉動。這也是正確的舉動。讓用戶滿意比讓競爭對手猜測更重要。
如何解決最難的問題，而不是最有趣的問題。工程師面臨的最有趣的挑戰(zhàn)，不一定是用戶面臨的最緊迫的問題。保持專注于產(chǎn)品要解決的最困難的問題，而不是工程師最感興趣的問題，這一點至關(guān)重要。最難解決的問題可能不那么令人興奮，但這樣做將使你的用戶喜歡你的產(chǎn)品，這將推動增長。
3. 不懈地關(guān)注質(zhì)量
Netflix一直專注于做它真正擅長的事情，無論這意味著更快地將會員的DVD提供給他們，還是開發(fā)新的流媒體技術(shù)。無論是Netflix體驗的質(zhì)量還是內(nèi)容的質(zhì)量，這種對質(zhì)量的執(zhí)著都有助于Netflix不僅培養(yǎng)出龐大的用戶群，而且培養(yǎng)出忠實的粉絲群。
質(zhì)量的問題是它會讓你付出代價。
盡管有例外，但是可以肯定的是，你的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量越高，成本就越高。然而，這取決于垂直市場的競爭力，問題可能不是你是否有能力生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，而是你能否承受不這樣做的后果。
當涉及到產(chǎn)品的質(zhì)量時，問自己一些棘手的問題：
你是否在競爭中偷工減料或在產(chǎn)品質(zhì)量上做出妥協(xié)，以更快地達到產(chǎn)品與市場需求相契合？如果是的話，假設(shè)你有更多的時間，你會做什么不同的事情？快速行動是很好，但總是破壞一些東西終究會讓你付出代價。
從垂直方向看競爭產(chǎn)品，你的競爭對手是否提供了與你一樣好或更好的功能？在哪些方面更好？為了獲得競爭優(yōu)勢，你可以對產(chǎn)品進行哪些改進？
假設(shè)你的產(chǎn)品本身在這一點上已經(jīng)盡可能好了。你的客戶支持怎樣？登陸頁怎么樣？或者你的產(chǎn)品文檔或?qū)W習資源怎么樣？記住，產(chǎn)品質(zhì)量不僅僅是你的產(chǎn)品有多好，而是你如何幫助你的用戶做他們想做的事情。
三、Netflix文化：自由與責任
企業(yè)如何最大化地驅(qū)動創(chuàng)新？Netflix的答案是圍繞人才和以人才為中心的企業(yè)管理及文化建設(shè)。
在創(chuàng)始人哈斯廷斯看來，Netflix的內(nèi)核是人才，它的理論基礎(chǔ)是我們大家必須關(guān)注的“人才效益現(xiàn)象”，即一個富有才華的人所產(chǎn)出的創(chuàng)新效果將數(shù)倍于一個能力中等的人，并且隨著技術(shù)和創(chuàng)新的發(fā)展，這種倍數(shù)還在不斷增加。
這種人才效益現(xiàn)象針對的是創(chuàng)新能力起決定作用的工作崗位，比如技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)。針對這一現(xiàn)象，哈斯廷斯提出將人才密度作為企業(yè)創(chuàng)新能力的內(nèi)核基礎(chǔ)。因為優(yōu)秀人才能激勵其他優(yōu)秀人才，而精英創(chuàng)造的出色成果能感染更多的出色人才。一個企業(yè)只具備少量人才是不夠的，它需要積累足夠的人才密度才能具備高水平的創(chuàng)新能力。
基于這個管理理念，人才重于流程，創(chuàng)新高于效率，自由多于管控，Netflix通過大膽探索，建立起多項提高人才密度的企業(yè)文化和管理機制：提高人才密度，引入坦誠文化，取消各種管控。
1. 人才密度。流程和制度的本意是針對那些想偷懶的員工，真正優(yōu)秀的人才有高度的自驅(qū)力，他們并不需要任何外部力量來驅(qū)動自己去。所以怎么確保沒有那么多流程和制度，工作依然會正常運轉(zhuǎn)呢？很簡單，只招最優(yōu)秀的人，提高人才密度。
2. 坦誠溝通。優(yōu)秀的人聚在一起，可以相互之間學習到很多。但是，如果溝通不坦誠，就會限制他們給出能讓對方改進和成長的意見。反過來，一旦所有溝通都直接坦誠，就容易降低溝通成本，而每一個人也更容易把幫助對方成長視為己任。
3. 減少管控。哈斯廷斯力主將員工手冊變薄，差旅、經(jīng)費支出、休假等相關(guān)規(guī)定統(tǒng)統(tǒng)可以不要。然后，隨著人才密度越來越大，反饋越來越頻繁和坦誠，你就可以取消整個組織的審批流程。
這些概念環(huán)環(huán)相扣，不能截然分開：一旦提高了人才密度，就可以放心的提出坦誠的問題，然后，你才可以逐步取消管控員工的種種規(guī)則......人才，始終是最重要的。
四、小結(jié)
Netflix（奈飛），97年起家，03年轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在是全球最大的流媒體公司，市值萬億，美股10年來回報最高的股票沒有之一。Netflix始終沒有忘記自己的愿景：減少人們獲取娛樂內(nèi)容的障礙。一路磕磕碰碰摸爬滾打，干掉DVD租賃行業(yè)老大百視達，在繼續(xù)拓展渠道和深耕內(nèi)容的路上，因為對發(fā)行方式的顛覆，對手成了整個電影行業(yè)。
在吸引人才、創(chuàng)新和不斷全球化的過程中，Netflix在不斷打磨著自己的文化：設(shè)法保持了成長中公司需要的靈活性，以便在不失去維持如此雄心勃勃的增長所需要的重點的情況下，有效應(yīng)對瞬息萬變的市場。
Netflix的興起無疑是一個有趣的故事。這個故事的結(jié)局如何，誰也說不準，但我們會希望，它有一個美好的結(jié)局。
參考資料：
[1]. 網(wǎng)飛傳奇：從電影租賃到在線視頻新巨頭的歷程解密，吉娜·基廷，2014年
[2]. 奈飛文化手冊，帕蒂·麥考德，2018年
[3].復(fù)盤Netflix發(fā)展史：如何用20年成為一家千億美元公司，36氪，2018年
[4].奈飛獲金球獎34項提名，流媒體新貴成電影最后的捍衛(wèi)者，**財經(jīng)，2019年
[5].解放好萊塢：奈飛和它的三大戰(zhàn)役，魯舒天，2020年
[6].不拘一格：網(wǎng)飛的自由與責任工作法，里德·哈斯廷斯，2021年
[7].付費用戶破2億，Netflix Q4“凡學”上線：Disney+很好，但說我們不OK怕是有什么誤解，東西文娛，2021年
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