作為內(nèi)容策略產(chǎn)品，多數(shù)時間需要思考解決的是平臺哪些問題，預期達到什么目標，怎么拿收益。數(shù)據(jù)指標作為一眼即明的量化評估，能快速幫我們定位問題本質(zhì)、厘清數(shù)據(jù)背后的訴求。

最近接手了一個新項目，是關于平臺某類內(nèi)容畫風的突增，這類內(nèi)容本質(zhì)上來看并沒有產(chǎn)生直接的風險，但由于它們帶有“明顯的固定表達話術(shù)，非常相似的畫風”，一旦被人惡意利用，對平臺內(nèi)容生態(tài)真實性、多樣性影響會很大。

接下來會從數(shù)據(jù)的視角，厘清作為策略產(chǎn)品，我們可以規(guī)劃的產(chǎn)品思路跟方案。

一、對齊問題反饋的口徑

相信很多產(chǎn)品，特別是一線執(zhí)行的同學，在**時間拿到這個命題的時候，不要著急尋求問題的答案，而是需要首先先關注以下幾個問題：

1）畫風的定義與標準

被大家提出的這類內(nèi)容，從歸類到定義標準，有沒有對齊。正常情況下，當平臺某類內(nèi)容畫風突增的情況下，立即對齊相應的定義跟標準難度會比較大。

這里，若能類舉一些典型的例子，通過例子能讓核心決策同學都理解清楚問題是什么，會更容易比較快的先起項。

2）當前的分析口徑與粒度

若線上基于已有的口徑跟分析，已經(jīng)有些數(shù)據(jù)產(chǎn)出了。在拿來分析前，需要與提交分析報告的同學明確，統(tǒng)計的畫風內(nèi)容在平臺總的發(fā)文量級確實增長迅猛，但是他們在平臺總體被曝光的程度是如何的？統(tǒng)計時間是T+1還是T當天？這些內(nèi)容有多少已經(jīng)命中了線上已有的規(guī)則？

只有全面覆蓋了對該類內(nèi)容的數(shù)據(jù)解讀，才能做好后面的事項。

二、對實際問題深入分析

拿著上一步已經(jīng)成型的結(jié)論，在第二步開始前，已經(jīng)對這類畫風在平臺的滲透、曝光、治理現(xiàn)狀有了較為清晰的理解。不過想要做進一步治理的動作，弄清楚這些信息還略有欠缺。

因為我們只是知道這些內(nèi)容存在，但是是誰發(fā)布的？這些用戶群體特征如何？他們這么做的企圖可能有哪些？負向生態(tài)指標目前有哪些體現(xiàn)？厘清出這些問題有助于我們進一步深挖后續(xù)的治理核心動作。

舉個例子：

如果這類型內(nèi)容在平臺，無論低粉、萬粉、TOP粉的創(chuàng)作者都在使用，且沒有明顯觸犯平臺底線的畫風。

那對于這類內(nèi)容的創(chuàng)作，平臺可能需要先立法，先跟用戶對齊心智，知道有可能引發(fā)的不好影響。

如果是指聚焦在從8-9k的區(qū)間用戶，那我們可能認為，通過使用某種方式創(chuàng)作，可以加速這類用戶的投稿，而投稿所帶來的直接好處可能是提升了用戶轉(zhuǎn)化率，持續(xù)增粉升級到10k，拿到平臺權(quán)益。

對于這類用戶治理，可能需要更大力度的教育透傳，告知他們持續(xù)的創(chuàng)作并不等同于持續(xù)的漲粉，內(nèi)容是否被平臺推薦關鍵還在質(zhì)量本身。

三、獲取資源支持

拿到了更精準的定義跟完整的數(shù)據(jù)報告接下來要做的就是直接跟+1、+2直接對齊信息跟治理策略，獲取他們的資源跟支持。

策略產(chǎn)品在匯報一件事的時候，首要明確的是目標——為什么要跟+1、+2對齊，是要資源？要哪些人手里的資源？這些資源不到位對整個項目的計劃有哪些負向影響？

目標決定了整體匯報文檔的撰寫。

基本的結(jié)構(gòu)就是說清楚 What線上的問題是什么，why有多嚴重，who聚集于哪類創(chuàng)作者，where體裁是否是單一還是多樣，How我們要如何做，A、B、C當中哪些是MVP可以立竿見影的60分。但事情如果要做到80分，需要克服一些困難，這些困難是如何導致的，需要尋求誰手里的哪些資源。

就是如上所示的匯報內(nèi)容，表達要足夠簡潔，并且突出重點。換位思考，如果你是決策者，你要為一線同學提供幫助，什么樣的內(nèi)容會讓你覺得對，我應該幫助？

四、項目規(guī)劃文檔

策略產(chǎn)品很多時間會花費在過程中，一旦第三步從+2的層面可以對齊，后續(xù)核心動作就是需要打通一線直接作戰(zhàn)的關系，在這里，成熟的項目規(guī)劃文檔不可或缺。

快速一些的辦法就是，如果你是別人來請你支援的隊伍，接收到這份文檔，你覺得怎么樣才心甘情愿的撥出時間投入精力來配合？

知道做這件事的目標是什么？我可以拿到的收益點在哪？讓我在什么時間做什么事情？最遲交付的時間？哪些人會依賴我？我會影響誰？用什么成果衡量我的價值？整個項目的收益對我來說我能拿到什么

因此，在文檔中，一定要明確的就是前面第三步提到的5W1H，但是內(nèi)容要有所側(cè)重，要把核心的目標盡可能兌換到每個合作方的KPI或者OKR上面。

列舉的每個執(zhí)行動作，都要關聯(lián)到相關方，并且在項目列表貼出這個執(zhí)行動作對他人的依賴以及被依賴的動作（十分值得注意的是，對他人依賴或被依賴很大程度上他們彼此會更清楚，所以請保持謙遜，你發(fā)起的項目管理文檔絕對不會是最終版，你需要各方在kickoff會議上給你足夠的信息，把他們自己的動作對應的影響盤點清楚，永遠記住，動車絕對比火車頭拉動車廂跑的更快）。

最后還是回歸到數(shù)據(jù)原理，即從核心觀測指標上來講，每個過程配合方的過程指標、護欄指標都能否達到他們的預期。

本文由 @藍蓮花zx 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議

該文觀點僅代表作者本人，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理平臺僅提供信息存儲空間服務。